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原创 供应链的核心价值--从小米9的缺货看供应链管理的重要性。

2019-3-29 15:37 6152 15 10 分类: 供应链管理 文集: 价值观


        第一次在书面上接触到SCM 是2006年夏天,喜欢偶尔去广州书店闲逛的我无意间看到了这本《因为你不是西门子》,节选如下:
   我们3人一口将红酒喝尽,陈翎又立刻为我们满上。其实我们一直没觉得红酒有什么好喝,既不清冽又不甘甜还很贵,既然听说白领都喝,陈翎家里就备了一两瓶,她为此还特地买了本品红酒的书,不过后来成了睡前读物。“还是放假舒服,我一进公司就觉得自己像个童养媳。”陈翎长叹一生。

    她在SupplyChain做秘书,大小杂事都得做,整天被一帮德国人逼得团团转。

  “我们部门有个TechnicalWriter的空缺,要不要我跟老板推荐你?至少不用做秘书被人差来差去。”         
  “这一点我已经想通了,就算我做了Manager,上面还有Director、Director上面还有VP、SVP、EVP、Present。最后坐了总裁,还有董事会管着你。所以永远都有人差你做事。”陈翎道,“你们不知道,本来HR已经要我去Marketing了,我问她哪个部门出国机会多,她说‘SupplyChain,但他们现在只招秘书,而且要求不低。’我说‘我去’。现在部门的人我都熟了,业务我也在接触,做秘书只是暂时的。”

  在作者的笔下的陈翎是个西门子供应链的秘书,整个文章里面陈翎被塑造的脚色似乎不是“正能量”,比起市场等部门就职的主角就有些负面,供应链起初就对我来说是在西门子是个很不重要的部门。

    2006年后来,我正式进入了大公司并从事了供应链管理的工作,狭义上的供应链就是公司中物流/采购/物控/计划/仓库等从事供应工作的相关机构和部门,对于没有从事品牌推广和研发产品的工厂,供应链一般是属于比较核心的部门,因为材料成本一般占据加工制造成本的大头,SCM部门如果可以有效地降低采购成本,提高材料周转

率,可以为工厂带来巨大的成本优势,也会间接地提高公司利润。

    但对于研发型企业和自有品牌推广的企业,供应链处于一种莫名尴尬的位置:

    1.非价值创造部门,属于支撑体系;

    2.部门员工收入普遍低于研发和市场体系;

    3.部分企业直接将供应链体系和工厂外挂出去,单独成立法人,深圳很多研发企业都是这样干的。

   当然这里指的都是狭义的公司内部的供应链的位置。举个尴尬的实例,2011年我正式成为了某通信科技有限公司的员工,之前3Com时代,我在华为的同学经常推动我去华赛,华为和华@com,我事后跟他通了一个电话,说我现在的工作 ,然后他简单了一通,最后留下了一句“你是在供应链啊?哦哦。”,后面跟他聊天,感觉到他心里略微浮现的市场体系干久远的优越感,我去,搞乜鬼,奇葩了。当然我并不认为供应链部门在企业中处于那么极度边缘的的位置和尴尬地位。

     下面我们看看最新的一则行业新闻:

      被捏住供应链七寸的小米再断货,雷军会去拧螺丝吗?                      

      2019-03-15 13:32                                                      

原标题:被捏住供应链七寸的小米再断货,雷军会去拧螺丝吗?

  小米手机再次断货,供应链问题作为横亘在小米转型路上的拦路虎,此番再为小米高管敲响警钟。 2月小米9发布会上,雷军掷地“现货”两字,并称小米9从1月开始生产,由高管亲自监工,保障前方生产。 然而,3月14日夜间,小米商城还是发布了“备货不足、取消开售”的道歉信。

小米供应链自周光平、到雷军亲管、再到林斌负责,历经负责人,还仍跨不过预算不足、利润薄弱、供应商掣肘等问题。转型中的小米,在诸多根源问题上仍面临挑战。

     从小米1到小米9,小米从来就没有摆脱缺货的困境:
      1.缺关键器件:显示屏,高通芯片;
      2.关键制程良率:陶瓷外壳良率偏低;
      3.量产整体产能爬坡能力不足;
      各种因素,不一而足,就像中国的春运一样,临时加开多少的列车/航班,总是还会拥堵,甚至还是有人买不到票回家。
      当然导致供应链困境的还往往不是供应链部门本身,而为问题背黑锅的确实是供应链部门,这里给广义的供应链做个基本的介绍:供应链应该包括整个产品供应的上下游供应商,包括元器件生产商,元器件代理商和分销商,还有成品加工工厂整个为产品供应提供原料和服务的内部和外部的组织系统。公司的供应链管理部门是通过初期的开发,后期的管理,最重要的是采取战略性和策略性的方法和措施整合整个链条上的资源,实现公司的供应能力,实现公司的供应目标。小米的供应链问题有几个方面去破解。
      1.产品的关键器件的替代研发和策略备货。
        华为目前不会再为手机的CPU问题发愁了,小米的澎湃似乎已经没有了下文,小米的旗舰产品策略就是发烧,在关键芯片上,
       高通的旗舰芯片晚晚无法全部给到小米,因为还有OPPO/VIVO/联想/中兴/MOTO/三星/LG等等,但是小米如果花费
       大量的经历去突破芯片瓶颈,也会带来其他事业的资金问题。如果在芯片不足的情况下,小米旗舰的出货量基本上是可以
  看到上限的数量。前些年,小米还会因为三星的显示屏遭遇瓶颈,导致米粉诟病“饥饿营销”。
         如果从根本上要解决,芯片有必要去自己开发,开发的得与失/利与弊需要小米去权衡。显示屏现在有大量的国产替代,
    各种厂商的产能还不算最关键的瓶颈。
        供应链在这个问题上最关键的职责就是策略性的进行关键器件储备,当然数量多少就是供应链的能力所在了。
       2. 产品研发的可制造性。
       在当前大量的研发企业中,研发和供应链是割裂式的管理,研发把样品搞定了,NPI草草了事,就匆匆推给了供应链量产。
       2.1 遗留问题非常多,量产困难大;
      2.2  项目周期短,设计效率因素考虑少,加工繁琐,导致产能受影响大;
      2.3  关键工序可制造性低,影响产能;
      供应链就开始背黑锅了:研发都会告诉你,已经进入量产阶段了。所以产品项目管理上,最好是研发和供应链整体负责制,
       KPI一线到底,对项目负责,对于整体销售额负责。
       供应链的在这个问题的解决上,就是在NPI阶段更有效的提高产品的可制造性,协同代工厂和关键供应商资源。
  该问题存在大量的研发型企业中,我并不清楚小米的现状,但是小米极有可能会遇到这个问题。
       3.量产爬坡能力
       对于小米的营销模式下,量产爬坡是个非常大的挑战,换了无数个带头人都没有办法从根源上解决。
        3.1 成本因素,没有办法同时无限制的开发多家厂商去生产,这样会导致成本上升,也会导致呆滞;
       3.2 质量因素:短期内大量快速的提升生产能力,会导致很多质量隐患,也会导致返工等问题;
      供应链能做的就是最合理的安排代工厂产能提升,降低GAP,也要避免浪费,并监控量产的质量情况。
      在宏观上来看,供应链的上下游--代工厂,关键零部件厂商的策略管理,在产品最终的销售额上有着巨大的影响力,
 所以富士康长期占据苹果代工的头把交椅也是有原因的,以小米现有的江湖地位,如果继续重视“营销”,轻视“研发和供应链”,可能并不是一个明智的选择。库克也是做供应链背景出身的,小米要好好学学。

作者: 天涯书生, 来源:面包板社区

链接: https://www.mianbaoban.cn/blog/uid-me-1696038.html

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文章评论 7条评论)

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忆轻狂 2019-4-9 22:00

我个人觉得,小米过于强调自己的硬件利润率,而忽视了对供应商的维护。供应商供货并不是你要多少就给多少,尤其是高通,三星这样子不愁客户的企业,如果不能像华为那样有自己的替代供应商体系,如果不能像苹果那样牌子附加值那么高,那么就必须要像OV(oppo、vivo)保持足够的宣传和利润率,才能够让供应商优先供货。小米现在卖不出量,又卖不起价的时候,肯定会往后排,代工厂也会这样,这就形成恶性循环。

天涯书生 2019-4-8 20:02

curton: 饥饿营销
创业初期小米是这么操作的,但是现在他们不想,却满足不了客户需求。

curton 2019-4-5 15:20

饥饿营销

天涯书生 2019-4-4 20:18

xjhzzm_913660969: 研发合理选型是首重
现在产品更迭的速度太快了,研发在前期可以准确确定型号和结构确实需要很深的造诣,而现在大多数研发企业干活的菜鸟和新人居多,领导很多都是官僚和观望,导致产品开发的问题非常多,很多大企业都有类似问题。

xjhzzm_913660969 2019-4-3 10:59

研发合理选型是首重

eeNick 2019-4-1 10:20

来学习一下,这么好的文章

qwqr3231 2019-3-29 17:51

学习一下
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