供应商集成:供应商管理的最高层次

供应链管理专栏 2019-04-26 07:09

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摘自刘宝红最新专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版,京东有售。

供应商集成是供应商管理的最高阶段,就是把关键供应商集成到公司的供应链里,让他们成为公司的有机延伸。在设计阶段,这意味着让关键供应商早期介入产品开发;在量产阶段,就是通过JIT、VMI等简化与供应商的产品流、信息流和资金流;在交易过程中,就是通过电子商务等信息化手段,更加有效地传递信息,促进协作。

先说供应商早期介入设计。我们知道,产品设计与工艺设计互为反馈、互相优化:研发人员设计好了图纸、制定好了技术规范,这些都是纸上的,需要拿到生产线上打样(工艺设计),根据生产线的反馈进一步优化设计。这在竖向集成的年代比较容易,因为设计、生产同在一个屋顶下,设计、生产人员可以紧密合作。在生产外包盛行的年代,产品设计发生在采购方,生产工艺设计发生在供应商,两者之间往往沟通困难,产品设计与工艺设计的交互优化就成了问题。

设计阶段对造价影响最大。美国EPC巨头福陆的应对措施呢,就是把战略供应商在设计阶段就纳入项目,及早利用供应商的经验、技术来降低项目总成本,并加快项目进度。根据美国建筑工业研究院(CII)的统计,福陆通过供应商早期介入,能够降低成本4-8%,加快进度10-15%。

或许有人会说,供应商早期介入设计的好是好,但价格怎么谈?这里的逻辑是,供应商一旦早期介入设计,这生意就是他们的了,“没有竞争”,价格就很难谈。在我看来,这不是竞争不充分,而是短期关系在作怪。让我们打个比方。谈恋爱的时候,小伙子们对女朋友是言听计从,因为“竞争”很充分;结婚后,小伙子是不是“百年农奴翻了身”,处于“垄断”地位,就啥也不干,整天躺在沙发上看微信?当然不是,先生们都知道,不管多么不愿意,他们最后总是会做太太们要求的事。根本原因呢,夫妻关系是长期关系,双方有很多可失去的,所以最后都会理性地解决问题。

而短期关系下,供应商早期介入设计,帮你优化了设计,降低了成本,但三个月后这生意是不是它的,不知道(因为是短期关系);有多少比例是它的,不知道(因为采购方多点寻源);给你降价,未来这生意是不是它的,不知道;不降价,还是不知道。那作为供应商,理性的选择就是不降价,能坑你多少算多少。再算算经济账:早期介入设计,供应商投入了很多人力、物力,在长期关系下有更多的时间来回收,所以能给我们更好的价格;短期关系下呢,投资回收期更短,给我们的单位价格当然更高了。

传统的日本公司中,有些是供应商早期介入的典范[1]。他们只跟有限的供应商合作,供应商在参与设计的时候,就知道这生意是他们的了,但在长期关系的约束下,供应商还是会积极配合,努力实现采购方的目标。对于采购方来说,如果供应商在这个产品上把他们扣做人质,100块钱的东西要200块,那它就得不到未来的新业务。对供应商来说,长期关系下,他们知道客户的一部分生意会给自己,所以不配合的成本还是很高的,有很多可失去的,也就更加理性地合作。

当然,在传统的日本管理方式中,目标成本是另一个关键因素:供应商,这个零部件目标成本是100元,如果达不到,我就只能找别的供应商了。这里就不细谈。

越是复杂、技术含量越高的行业,产品设计与工艺设计的联系就越紧密,供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业,一款机型从研发到量产动辄成十年,投资几十成百亿美金,产品设计很复杂,工艺设计也是,采购方与供应商需要密切合作,供应商早期介入就是其一。在研发梦想787时,波音向前迈了一大步,把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商,由他们负责产品设计和工艺设计。在电信行业,美国电话电报公司(AT&T)推行供应商早期介入,每样关键技术,在技术开发阶段就只选择两个供应商,在保持充分竞争的同时,也能够更好地深度合作。

在处理供应商早期介入问题时,一定要理性。对于采购方来说,理性意味着你得承认供应商有赚取合理利润的权利。这看上去是大实话,是常识,但常识并非常行。有些公司的心态是见不得供应商赚钱——如果赚了,采购就好像是失职的,采购的任务就是确保供应商少赚点。在这种“我的是我的,你的也是我的,你的不是我的就不公平”的心态下,就很难与供应商建立长期共赢关系。当供应商的合理利润与采购方的降本目标抵触时,解决方案就是在谈判降价一条路上走到天黑,而不是追求高阶段降本,即超越谈判降价,上升到通过流程优化和设计优化来降本。

【实践者问】如何有效推动供应商参与前端开发,从源头提升供应链效率?

【刘宝红答】很简单,供应商得有利可图。这要求长期关系,改变我们的短期导向。比如你不能让这个供应商合作开发,第二天就二次招标,谁的价格低就给谁——后来的供应商没有投入研发成本,价格当然会更低。你拿到了更低的价格,但代价是下个新产品开发时,供应商就不愿再跟你合作设计。

在量产阶段,供应商集成就是通过JIT、VMI,把供应商与公司的生产系统对接起来。如前所述,JIT、VMI简化了供应链的产品流、信息流和资金流,实施得当的话,不但对采购方有利,而且对供应商来说也是个好东西。比如在实施之前,从供应商到采购方的物料是由订单驱动的,没法有效平滑需求,供应商的生产排程就困难;每次的需求都对应一张订单,而围绕订单的生命周期有一系列的操作,以及相应的成本。实施之后,订单数量大减,相应的交易成本更低;供应商的生产排程更加平稳,生产效率更高,生产成本就更低。整个供应链的库存更低,问题就更容易暴露,也更适合于持续改进。

当然,这些做法也不是适用于所有的产品。比如在小批量行业,需求的变动性很大,实施JIT就不现实。但是,在这些行业,如果有些料号的用量较大、需求比较稳定,VMI还是有现实意义,特别是对供应商来说是标准件的情况下(因为有别的客户也在用),由供应商承担库存风险是综合成本更低的做法。

讲完了供应商早期介入和VMI、JIT,我们再来看供应商集成的第三个维度:电子商务。这主要是从连接的角度简化交易流程、降低双方的交易成本。仔细观察订单、料号层次的信息,从图纸到规范到设计变更,从订单生成到发送给供应商,再到价格、数量、规格确认,然后是跟单、递送和付款,很少有不能通过电子商务来自动化的。所以,建立电子商务系统,自动化这些业务,是节省人力人力来做更重要、附加值更高的事的关键。

时不时有读者要我推荐电子商务软件,但市面上商业化的电子商务软件看上去并不多。我知道一个这样的软件系统,据说原来是从IBM的自用软件发展而来,对接采购方与供应商。该软件在国内发展了好些年,一直不温不火,最后决定关闭国内的办事处。有趣的是,人都遣散了,负责销售的老总都回台湾了,国内一大客户突然说要采用这个系统。得,一帮人又喊到一起干活呗。这真是造化弄人啊。后来的情况如何,我也没有继续跟踪。

对很多企业来说,与供应商的电子商务系统是自己开发的,通过网站、EDI和其他信息技术手段,把ERP里的订单、图纸、规范等信息分享给供应商。自己开发没问题,特别是云端技术、SaaS等让电子商务系统的实施更加简单的情况下,在此不再赘述。

如果说绩效管理是保持供应商绩效,并有逐渐改进的话,供应商集成是让供应商绩效更上层楼。从这个意义上讲,供应商集成是供应商管理的最高阶段。如图1所示。在这个阶段,市场机制仍旧起作用,但更多的是基于双方的长期关系,通过谈判、协商、协作来解决问题。如果说绩效管理面向普罗大众,是市场机制下的优胜劣汰的话,那么供应商集成的对象则是关键供应商,追求深度协作下的共同进步——供应商早期介入,JIT,VMI等都需要投入大量资源来管理,就注定了我们只能跟数量有限的供应商推进。

长期合作、深度协作并不意味着采购方降低了要求和标准;相反,采购方的要求往往会更高,例如丰田、本田的年度降本和新车型的降本目标,往往比美国车厂更高。但不同之处是,在供应商集成阶段,双方是通过协作,共同解决问题来实现这些目标。这跟以通用汽车为代表的“给我降价x%,怎么降是你的事”有本质区别。这也是日本车厂能全面战胜美国车厂的一个关键原因。

1:供应商集成是供应商管理的最高阶段

图片来源:Operations Executive Board

以下是培训信息,不感兴趣者可略过。

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围绕我的三本畅销书,我设计了三门精品课,2019年全新改版。下面是5月份的日程(第243期到248期国内培训)。

1

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线

上海,510;深圳,5月17

所有的预测都是错的,但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”:其一,如何有效对接销售和运营,“从数据开始,由判断结束”,做出一个“准确度最高的错误的预测”,争取首发命准?其二,预测错了,如何有效管理需求,尽早发现,尽快纠偏和补救?其三,如何有效实施需求预测,驱动供应链有效响应?

2

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线

上海,511 深圳,5月18

需求预测错了怎么办?供应链的自然应对是设立安全库存。科学、合理地设置库存水位,是把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平和降低库存的关键。我们也会详细探讨库存控制:其一,库存是天使也是魔鬼,究竟多少算合适?其二,库存屡降屡升,成了“打不死的妖怪”,如何应对?其三,信息不对称造成牛鞭效应,如何拿信息换库存?

3

供应链与供应商管理:一个实践者的角度

上海,512深圳,5月19

供应链的目标是全局优化,为什么局部优化盛行?供应商对供应链的大多增值活动负责,如何解决“有选择,没管理”的问题?如何做“大采购”,聚焦供应商这一战略资源?该培训着眼供应链的全局观,推动跨职能协作,以优化设计,降低成本;选好、管好供应商,有效管控供应链风险,并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商,以及关键的下级供应商管理。

培训费用都是4300元/人/课(公司付费,开增值税发票),3700元/人/课(自费,或2人及以上团体优惠)。如需详细课程大纲及更多的企业团体打包优惠,请垂询我的助手党琪:182 1756 2014(微信|电话), info@scm-blog.com。


[1]注意这里说的是“有些”。随着全球化,我的感觉是不同国家的企业在有些做法上趋同。比如有些北美的企业向长期关系靠拢,而有些日本企业呢则更加短期化了。当然,这只是我的个人感觉,没看到研究来验证。

供应链管理专栏 刘宝红,畅销书《采购和供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理:实践者的专家之路》作者。分享供应链原创文章,源于实践,指导实践。协助本土企业采购与供应链的转型。培训、咨询的桥梁。
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