复杂的供应链是大飞机的大敌

供应链管理专栏 2019-05-14 07:14

5月供应链管理系列课程报名倒计时

深圳本周五开课,还有 3 

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有人问通用汽车的前采购副总裁安德森,你们的挑战是什么?安德森说,“(通用汽车的)采购有三个挑战:复杂度、复杂度、还是复杂度。通用在全球采购的零部件达16万种,这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来,缺一种零件就够了”。

供应链管理挑战多,倒不是因为有多难,而是因为复杂。试想想,如果一辆汽车只有 1个零件,1个供应商,1个客户,从设计到生产到配送,供应链有什么难?难就难在一辆汽车有3万左右零件,后面动辄有上百个一级供应商,一级供应商管理几百个二级供应商,二级供应商后面还有大量的三级供应商。这些供应商来自全世界不同的地域,有着不同的文化,操着不同的语言,协调起来任务艰巨;他们有的有整合能力(比如一级供应商),有的有技术优势(比如二级供应商),随着几十年来的整合,规模也越来越大,胳膊粗拳头大,管理起来挑战重重。对通用汽车这样的整车厂来说,他们的竞争优势也早已经不是技术,而是管理,对复杂供应链的有效管控、整合——毕竟,通用汽车在多年前就没有能力独立设计、制造一辆汽车了。

飞机制造行业就更是如此。就拿波音来说,每架飞机有几十万到600万个零件,每年的采购额达280亿美元,来自5400个工厂,总共7.83亿个零件,要把这么多的零件计划好,采购来,组装好,全球供应链的复杂度可想而知。而波音的竞争优势呢,就在于有效地管理复杂的供应链。

这也是为什么一款手机出来,没多久遍地都是“山寨”版;而波音飞机都飞了半个世纪了,还看不到有人能“山寨”。这里的根本不是技术有多难——我们头顶上飞过的飞机,用的大都是三四十年前的老技术;而是供应链管理能力不够,没法有效整合全球的资源。毕竟,短期内你可以“山寨”一个简单的产品,但没法“山寨”一个复杂的供应链。这不,丰田供应链敞开着让大家来学,戴尔的直销模式也不是什么火箭技术,但这地球上还是没有产生,估计也永远不会有第二个丰田,第二个戴尔。

所以,对于大飞机来说,我们不能从纯技术角度来看待问题:大飞机的根本挑战不是技术,而是管理。大飞机的大多关键技术来自供应商,比如引擎、电子系统等。这跟波音和空客没有什么不同。就波音的梦想787来说,65%的工作量是由日本、欧洲和世界各地的供应商完成。虽说35%的是由波音完成,但这主要是组装调试工作,关键技术还是来自供应商。虽然美国和欧洲对中国有各种出口管制,我们还是能够买到足够先进的部件——供应商是要做生意的,总是会通过各种方式来游说、影响政府,出口各种产品;我们的真正挑战是管理,对复杂的全球供应链的管控和整合能力。波音和空客的优势在于吃过很多苦,受过很多罪,交过很多学费后变聪明了,能够更有效地应对全球供应链,而我们还在交学费的路上。

这些学费呢,都是惊人的天文数字。比如波音787在开发过程中连续8次延误,给波音造成几十亿美元的成本(2004年,波音预估787的开发费用是58亿美元;到2011年,开发费用至少膨胀到150亿美元)。对于空客来说,新一代军用运输机A400M一再延误,到2018年2月,损失已经累计80亿英镑,而噩梦呢还在继续。这后面,复杂的全球供应链一个主要因素,尽管往往被技术问题所掩盖。

网上有很多文章,说大飞机用的主要零部件都来自海外,中国做的无非就是组装工作。言下之意呢,没什么技术含量。这是“唯技术论”的延续,其实很片面。整合组装是核心竞争力,看看iPhone就知道了:苹果不生产芯片,也不生产显示屏,更不生产电池——苹果的价值就在于把那几百个零部件整合到一起,做出一个好产品来。这后面体现的是对全球供应链的管控能力。没有人挑战苹果作为整合者的价值,但为什么要低估中国商飞在大飞机中的地位呢?

可以说,大飞机是对中国制造的终极检验,不光是技术,更重要的是供应链管理。

传统上,我们的竞争优势在相对简单的产品上,比如电视机、洗衣机、空调和电冰箱。这些产品的材料清单BOM一般有几十到几百个料号,中国制造毫无疑问地已经走到了世界前列。在这个层面,智能手机可以说是最为复杂。一个智能手机大约有300个零件,在那么小的空间里,要容纳几百个零件绝非易事,还不要说配套的几十个全球供应商。我国已经有相当多的国际知名品牌,华为终端、OPPO、vivo等企业已经相当有竞争力,在中高低端产品上都具备全球竞争力。

有种看法,说本土企业的竞争优势呢,在 BOM数量上以1000为限,可以说是有一定的道理。对于更复杂的产品,以汽车为代表,中国企业展现了一定的实力,但还没有国际竞争能力,表现在缺乏国际知名品牌,在国际市场上,特别是发达和准发达国家,份额微不足道。

汽车大约有30000零件,是手机的100倍,在安全、持久性上的要求更高,供应链的管控更加困难。从上世纪80年代开始,汽车就成为国家的战略重点,也是重点扶持的行业,政府投入很多资源,与世界上几乎所有的主要整车厂都成立了合资企业。但30多年后,产品还是没有足够的竞争力。政府走的是以技术换市场的路,市场是还给人家了,技术嘛就另当别论了。

不过话又说回来,汽车又有多少技术呢?用吉利汽车董事长李书福的话,不就是一个沙发加四只轮子嘛。这话的无知无畏背后,也不无道理:要说汽车的技术,基本都在各种专业供应商手里。整车厂做的呢,就是整合全球资源,扮演集成者的角色。其竞争优势呢,也是管理的成分远大于技术。我们落后的是管理,对全球供应链的管控力度不够。可喜的是,民营经济发展迅速,吉利、BYD等企业开拓国际市场。中国的汽车业,如果要说未来的话,还是在这些民营企业上。

图1:三类产品,复杂度不同,中国企业的竞争力各不相同

在制造领域,最复杂的产品当属商用大飞机。商用大飞机有300万零件左右,是汽车的100倍,手机的10000倍。与手机、汽车相比,飞机的生命周期更长,是几十年,对安全、持久性的要求更高,供应链也更复杂,供应链的整合难度也高出几个数量级。

中国在大型商用飞机起步相当早,比如运-10从上世纪70年代就开始了,到今天的大飞机C919,但还是只能算作起步阶段。技术方面的差距其实没有想象的那么大。是的,中国商飞没有能力造第五代发动机,波音和空客也没有——他们也是得依靠GE、罗尔斯·罗伊斯、普惠等专业的引擎制造巨头。即使是最顶尖的军工技术,就如我一位在航空领域的朋友说的,凡是美国有的,我们都有,但不够好;真正的差别是管理,对全球供应链的有效管控,这是控制成本、提高质量,让技术能够商业化的关键。大飞机C919的目标不只是能把几百万个零件整到一起,飞到天上不掉下来;真正的挑战是质量好,成本低,安全性能高,在商业上具备全球竞争性。这更多是个供应链管理的挑战。

可以说,在过去的几十年里,我们聚焦的主要是技术领域。对于技术差距,因为具体,我们看到了,也承认了,愿意大幅投入来弥补;对于管理差距,因为看上去都是些常识,很多人不愿意承认,自然就谈不上改进——你没法叫醒一个装睡的人。技术能够花钱买,管理有钱也没法买。技术可以很具体,比如配方,工艺,你知道了,就懂了;管理则往往是些大实话,道理人人懂,但做不到。

多年来,我们习惯性地以技术差距掩盖了管理上的短板,甚至不作为。或者说,技术差距被当做竞争力不够的借口。就拿汽车制造来说,都作为整车厂,日美欧车厂的计划性就更好,而本土车厂呢,则习惯性地朝令夕改,需求变动就更大,导致双方的运营成本高昂。再比如在供应商管理上,日本车厂习惯于跟数量有限的优质供应商合作,欧美车厂也经过了一轮一轮的整合,供应商数量大幅减少;而本土车厂呢,则习惯于一品多点,也是其供应链管理能力不足的标志。

大飞机,作为现代制造“皇冠上的明珠”,也是我们跨越复杂度的台阶,管好全球供应链的终极考验。中国商飞还有很长一段路要走。

以下是我最近一次到国内的培训安排,不感兴趣者可略过。

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1

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线

上海,7月5深圳,5月17

所有的预测都是错的,但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”:其一,如何有效对接销售和运营,“从数据开始,由判断结束”,做出一个“准确度最高的错误的预测”,争取首发命准?其二,预测错了,如何有效管理需求,尽早发现,尽快纠偏和补救?其三,如何有效实施需求预测,驱动供应链有效响应?

2

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线

上海,7月6 深圳,5月18

需求预测错了怎么办?供应链的自然应对是设立安全库存。科学、合理地设置库存水位,是把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平和降低库存的关键。我们也会详细探讨库存控制:其一,库存是天使也是魔鬼,究竟多少算合适?其二,库存屡降屡升,成了“打不死的妖怪”,如何应对?其三,信息不对称造成牛鞭效应,如何拿信息换库存?

3

供应链与供应商管理:一个实践者的角度

上海,7月7深圳,5月19

供应链的目标是全局优化,为什么局部优化盛行?供应商对供应链的大多增值活动负责,如何解决“有选择,没管理”的问题?如何做“大采购”,聚焦供应商这一战略资源?该培训着眼供应链的全局观,推动跨职能协作,以优化设计,降低成本;选好、管好供应商,有效管控供应链风险,并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商,以及关键的下级供应商管理。

培训费用都是4300元/人/课(公司付费,开增值税发票),3700元/人/课(自费,或2人及以上团体优惠)。如需详细课程大纲及更多的企业团体打包优惠,请垂询我的助手党琪:182 1756 2014(微信|电话), info@scm-blog.com。

供应链管理专栏 刘宝红,畅销书《采购和供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理:实践者的专家之路》作者。分享供应链原创文章,源于实践,指导实践。协助本土企业采购与供应链的转型。培训、咨询的桥梁。
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