从“正三角”到“倒三角”,做“大采购”

供应链管理专栏 2019-05-19 07:00

摘自刘宝红最新专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版,京东有售。

2012年2月,我到上海交大,给MBA们培训采购与供应链管理。这个MBA是交大与麻省理工学院合办的,专注全球运营和供应链管理,可以说是国内这个领域的“黄埔军校”。两天的培训下来,反响挺好。课后闲谈,有几个MBA提到,这个培训从高层面理清了采购与供应链管理,但如果能讲更多的订单操作层面的东西就好了。

订单操作层面?公司一年花几十万,招你们这些MBA去,可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想,也想通了:订单其实是供应链管理的一个基本的分子(另一个是供应商),表面上低级,其实不然。采购和供应链的问题,大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉,但知道问问题;业界人士每天都在做,但“只缘身在此山中”,整天忙着砍价、追料,真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。

我们先从两个三角形谈起。

如图110,左边的正三角是很多公司的现状:采购的大多精力花在琐碎杂务上(订单层面),例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等,整天处于救火状态,按下葫芦起了瓢,结果是挤占了高附加值任务的时间,导致供应商层面重要但不紧急的事没法及时完成,或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事,例如供应商选择与总体绩效管理,如果处理不当,日后到了订单层面,就导致更多订单层面的问题,进一步蚕食供应商管理层面的时间,形成恶性循环,结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。有个本土企业,年营收都超过100亿人民币了,但上至首席采购官,下至采购员,一半的时间在路上,到供应商现场蹲点、催料,为短缺和质量问题忙得焦头烂额,就是例子。

110:信息化、两层分离、框架协议以释放资源,做“大采购”

而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情,例如供应商评估、选择、签约和绩效管理,一旦理顺了、做到位,订单层的麻烦就少很多,采购就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事,从而让订单层次的问题更少,这样就走上良性循环的道路。这也符合解决问题的思路:问题很难解决在问题发生的层面,而要从更高层面来解决。

从正三角到倒三角,释放资源就成为做“大采购”的第一步 。这有三条途径:(1)信息化:借助信息技术,自动化订单操作的很多任务,把资源解放出来,用于供应商管理;(2)两层分离:把供应商管理与订单操作分离,划定专门的资源从事供应商管理;(3)长期协议:签订长期、框架性协议,避免“一单一议、一单一操作”的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成,并不排斥。

先说信息化。订单操作的很多任务,例如请购、下单、核算、付款,都可以自动化,让信息系统来做。这看上去挺简单,但因为要触及很多人长期以来的工作习惯,往往需要自上而下的推动。记得有一次在美国供应管理协会(ISM)的年会上,微软的一位总监在做报告,他展示出一封Email,是比尔·盖茨发给全体员工的,大意是说作为微软这样先进的信息技术公司,他就不相信请购单不能用电子方式在线填写。请购单电子化,采购人员接到请购要求后,就不需要手工输入,省时省力,而且大大降低了出错概率。请购单外,订单生成、传送、确认等也完全可以自动化。不少公司有电子商务平台,采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后,交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样,请购单、订单、交货单都在同一系统,三单合一,供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了,采购的资源就可用来做更高价值的事。

再说两层分离。两层分离把供应商管理与订单处理分开,在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位,负责供应商战略和总体绩效;在操作层设立采购员、质检员、催货员等职位,专门从事订单层面的日程工作。两层分离在资源上确保有专门力量来管理供应商,受到很多北美公司的青睐,在北美是一种常见的采购管理方式。

但是,这种方式的缺点是供应商管理层面远离日常操作,在行动上往往滞后;或者在单一指标的驱动下,供应商经理、商品经理低价至上,选择的供应商能够满足价格要求,却为日后订单操作层的种种问题埋下伏笔。前一点可以通过信息系统来弥补,即提供及时的供应商绩效信息,以便供应商经理和工程师监控供应商的表现,及时采取系统的纠偏措施;后者可以通过调整指标考核体系来纠正,例如由供应商经理负责供应商的总体绩效,从质量到成本到交货到服务,这样可避免单一目标驱动下的次优化决策。

质量管理也同理。按道理,质量工程师应该主要聚焦供应商,从质量、生产和管理体系角度来提升供应商绩效;但遗憾的是,很多工程师整天呆在仓库里,做来料验收。那好,专门设立质检员的职位。质检有什么难的,图纸说是方的,送来一只圆的;规范说是红色的,送来一只黑色的,那就是次品,质检员先放到一边,至少把百分之八九十的问题给结了。剩下那10%左右对付不了的,给质量工程师。

最后说框架协议。国家有招投标法,对于国企或公共开支,达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。“一单一招标,一单一操作”,机械重复的工作量很大。而且几年后回头一看,尽管招投标时每一单都最优化了,供应商层面的问题却来了:采购开支非常分散,本来某个采购项有3个供应商就足够的,结果有13个供应商在供货。这意味着采购得去管理13个供应商,管理资源摊得太薄,哪个也管不好。采购额太分散,公司对哪个供应商来说都不是主要客户,一有大范围的短缺,哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈:你就采购那么一点,还要我年复一年地降价?质量问题也是,引不起供应商足够的重视。这些都成了供应商后续管理的灾难,成了公司资源消耗的无底洞,有很多隐形成本。

这问题不光是国企有,频繁招标、价格压倒一切的公司都在犯这个错误,不管是本土还是全球企业。通过与优选供应商签订框架协议,确定价格或定价机制,以及未来一段时间的年度降价,可以较好解决这个问题。即使没法签订框架协议,能不能延长两次招标的间隔?当然可以,这点前面已经说过。

111:在北美,采购的时间越来越多投入战略层面

来源:Corporate Executive Board

我很少谈趋势。如果要说趋势的话,从“正三角”到“倒三角”是个趋势。在北美,公司花在战略性的“大采购”上的时间越来越多。相应地,花在操作层面的“小采购”上的时间越来越少,就如Corporate Executive Board的调查所表明(图111)。这个转变过程,其实也是采购给公司增加更多价值的过程。

以下是我最近一次到国内的培训安排,不感兴趣者可略过。

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围绕我的三本畅销书,我设计了三门精品课,2019年全新改版。下面是7月份的日程(第253期到258期国内培训)。

1

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线

上海,7月5;深圳,7月12日

所有的预测都是错的,但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”:其一,如何有效对接销售和运营,“从数据开始,由判断结束”,做出一个“准确度最高的错误的预测”,争取首发命准?其二,预测错了,如何有效管理需求,尽早发现,尽快纠偏和补救?其三,如何有效实施需求预测,驱动供应链有效响应?

2

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线

上海,7月6; 深圳,7月13日

需求预测错了怎么办?供应链的自然应对是设立安全库存。科学、合理地设置库存水位,是把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平和降低库存的关键。我们也会详细探讨库存控制:其一,库存是天使也是魔鬼,究竟多少算合适?其二,库存屡降屡升,成了“打不死的妖怪”,如何应对?其三,信息不对称造成牛鞭效应,如何拿信息换库存?

3

供应链与供应商管理:一个实践者的角度

上海,7月7日;深圳,7月14日

供应链的目标是全局优化,为什么局部优化盛行?供应商对供应链的大多增值活动负责,如何解决“有选择,没管理”的问题?如何做“大采购”,聚焦供应商这一战略资源?该培训着眼供应链的全局观,推动跨职能协作,以优化设计,降低成本;选好、管好供应商,有效管控供应链风险,并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商,以及关键的下级供应商管理。

培训费用都是4300元/人/课(公司付费,开增值税发票),3700元/人/课(自费,或2人及以上团体优惠)。如需详细课程大纲及更多的企业团体打包优惠,请垂询我的助手党琪:182 1756 2014(微信|电话), info@scm-blog.com。

供应链管理专栏 刘宝红,畅销书《采购和供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理:实践者的专家之路》作者。分享供应链原创文章,源于实践,指导实践。协助本土企业采购与供应链的转型。培训、咨询的桥梁。
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