供应链部门不能拿运营指标做挡箭牌

供应链管理专栏 2019-03-15 07:00

摘自畅销书《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》,刘宝红著。

没有指标,作为弱势部门的供应链就往往被虐待。久病成医,供应链部门自然知道这点,但不小心却容易走到另一个极端:拿指标做挡箭牌。

还是拿最容易理解的按时交货率为例,看看供应链部门是如何滥用指标的。先说一个本土企业的例子。这是个数百亿规模的企业,在手机制造行业。手机行业动荡异常,紧急需求频发。该企业没有能力按照供应商的承诺日期统计按时交货率(原因我们在以后的文章中会谈到),于是就出现两套“按时交货率”:销售和计划按照客户的需求日期统计,采购和供应链按照供应商的标准采购前置期统计。前一个“按时交货率”一塌糊涂,后一个“按时交货率”当然很漂亮。销售和计划一旦兴事问罪,采购和供应链就拿后一个“按时交货率”做挡箭牌。这不公平。所有的计划都是错的。在销售和计划部门已经尽力而为的情况下,计划的不足需要执行来弥补:公司处于竞争激烈的市场,很多情况下的确没法给足够的提前期,采购和供应链不能生活在理想社会,拿标准交期来做挡箭牌——我们应该做得比标准交期更好。否则我们其实是把销售和客户扣做人质。

再说个美国企业,一个十多亿美金的大型设备制造企业的例子。这个公司的计划部门对销售部门负责,实际按时交货一塌糊涂,客户经常抱怨,整个计划和供应链团队都在催货救火中度日。但有趣的是,该公司的按时交货率指标却很漂亮。原来计划部门“只对自己能够控制的负责”,比如凡是没有备库存的,都不纳入按时交货率统计:销售、工程师没有告诉我设库存水位——这是我没法“控制”的,所以我没有备库存,所以我也不能对按时交货负责。对那些备了库存的产品来说,按时交货率当然挺好,不过从公司和客户的角度来看,以偏概全,却没有多少意义。其实在很多情况下,依靠历史数据和计划常识,该公司的计划部门完全有能力判断哪些产品要备库存。过度依赖别的部门,计划部门就把自己定义到打杂的位置——我只做你告诉我要做的事。计划是供应链的引擎,这其实也是把整个供应链放到打杂的位置上。销售部门不说,那计划部门问了没有?作为供应链的引擎,计划部门不能消极等待,把头埋在沙子里装睡,凡事都等着内部客户来提醒。

就如上面两个案例一样,很多公司的供应链部门统计些没有意义的运营指标,充当后台职能的挡箭牌,从客户和公司的角度来看没有任何价值,自然也不能提高公司的运营水平。那么如何开克服这问题呢?这得回到指标的根本意义上:指标就是为了更好地理解和解决客户的问题,即实现客户眼里的“完美订单”,同时兼顾公司的利益,做到公司要求的“适当成本”。简单地说,一个指标,如果既无助于实现客户的完美订单,也无助于控制公司的适当成本,就根本不应该存在。

公司越大、部门壁垒越明显,拿指标做挡箭牌的情况就越多:作为后台支持职能的供应链,在与销售、设计“斗争”中有了一定的议价权,就滥用这样的指标来应付前方;而销售、设计呢,也因为企业规模大了,在市场上有了更大的议价权,就用同样的方式对付客户。作为客户,尤其是相对弱势的客户,没有能力或者不愿意较劲儿,但会拿脚投票,一走了之。于是你看那些行将就木的大公司,市场份额一日低过一日,但你看那些指标,却样样都好,从上到下,把头埋在沙子里装睡,上演“手术很成功,病人却死了”的滑稽剧。

有些公司还做对标研究,系统地把指标当作挡箭牌。运营水平不高的企业做对标研究,可帮助识别需要改进之处,这是好事,这里不予细表;有些运营水平高的企业也热衷于做对标研究,其目的往往不是改进,而是倒退。且听我讲个亲身经历过的故事。我做全球计划的时候,经常受到各地销售和客户的挑战,原因是运营指标,比如按时交货率,没法做得更高。但同时,我也饱受总部有些高管的挑战,这些人以玩数字为生,从来不去客户现场挨骂,说按时交货率太高——他们做对标研究,找了些同行与竞争对手,说看看,人家的按时交货率是94%(虚拟的数字),我们的是97%(虚拟的数字),太高,所以你应该牺牲几个点的按时交货率,把库存降得更低。我说且慢:同行和竞争对手是94%,这并不是说客户的期望就是94%,更不是说94%就是我们的目标。我们之所以成了行业里的标杆企业,市场份额一路攀升,就是因为我们的供应链运营做得更好,客户服务水平更高。你现在说绩效太好了,要我们向那些失败的竞争对手看齐?

通过对标研究把指标当成挡箭牌,其实也反映了公司的后台和前台在认知上的差别。前台负责营销和产品开发,接触客户更多,相对更了解客户的真实需求;后台是供应链、总部的高管以及其他支持机构,容易为指标而指标。就这个案例而言,按时交货率就如员工的工资,只能上升,不能下降——客户常年累月接受的是一流的服务,也正是因为这样的服务(或至少是部分原因),他们给你更多的生意。现在你说服务水平太高了,要降低,向竞争对手看齐,客户会怎么想?如果你告诉那些躲在总部不挨客户骂的高管们,说根据对标研究,我们公司给你们的工资太高,明年每人减薪5%,他们肯定说公司疯了;但是,当在部门指标的驱动下,这些同样的一群聪明人就会做傻事,给客户开出“减薪”的“方案”来。

很多企业,特别是那些大企业,之所以能做大,是因为运营做得不错;但做大后,就开始傲慢,特别是那些远离客户的管理层与后台支持职能,开始忽视客户的需求,向所谓的“行业水平”对齐,拿“行业水平”作为挡箭牌,于是公司就走上了下坡路。这也是对标研究的一个副作用,不可不防。在我看来,对标研究很难让你成为行业的佼佼者:一方面,行业的佼佼者,比如苹果,根本就不愿意参加对标研究:我已经是最好的了,为什么要参加对标研究,让竞争对手学习我?这样,你所得到的对标结果,其实大都是行业平均或稍微偏上的水平,向它们看齐,自然没法让你达到最高水准;另一方面,对标结果经常被利用,成为证明自己已经足够好的工具——一旦成了挡箭牌,指标就失去了指导提高运营水平的目的,公司就不可逆转地走上了下坡路。


供应链管理专栏 刘宝红,畅销书《采购和供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理:实践者的专家之路》作者。分享供应链原创文章,源于实践,指导实践。协助本土企业采购与供应链的转型。培训、咨询的桥梁。
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