计划与执行的分离:某快消品公司为例

供应链管理专栏 2019-03-17 07:00

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摘自《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》,刘宝红、赵玲著。

有个快消品公司,主要产品是护肤、美容用品。公司采取轻资产运作,没有自己的制造能力,全部由代工厂加工。比如生产一款洗面奶,他们需要找到外盒工厂、软管工厂、塑封膜工厂,帮助生产所需的包材,完成后直接发货到化妆品加工厂,由后者组装灌装完成,最后把成品发送到该公司,由该公司进行销售。作为公司的采购职能,虽然名义上是采购,其实履行的是供应链管理职责,是实际上的供应链管理部门。

这几年来,该公司业务发展迅速,处于全面爆发阶段。比如去年营销只有几千万元,今年上半年就直奔3个亿而去。爆炸式的成长给采购和供应链带来诸多挑战:需求预测薄弱,采购计划准确度低;供应商有选择,没管理,交期、质量问题频发;采购人员一竿子插到底,需求预测、供应商开发、合同谈判、订单管理、合同管理一肩挑,效率低下,而且缺乏必要的监督和约束,采购贪腐风险大。

为了有效应对这些挑战,采购经理,实际上的供应链负责人,准备调整组织结构。

在现有的组织结构下,采购经理汇报给CEO,与营销经理、设计经理等平行。采购经理下面设有两类职位:(1)采购助理:这是个分析员类型的职位,主要负责采购计划的制定、采购部门数据统计、ERP的系统维护等;(2)采购员:主要负责从供应商开发到合同谈判、订单管理、货款支付的整个采购周期,包括对接营销部门来制定需求计划,对接设计来支持新产品开发。按照不同的采购项,该公司分配专门的采购员,分别负责代工商OEM,以及包材、瓶器和其他配件的供应商。

图1:现有的采购/供应链组织结构

业务规模的迅速增长,益发彰显了当前组织模式的不足。

其一,需求预测上多头管理,多个采购员跟营销、设计联系,制定需求预测。比如负责瓶器的采购员跟销售经理对接,制定瓶器的需求预测;负责包装的采购员与同一个销售经理对接,制定包材的需求预测;负责OEM的采购员继续找这个销售经理,制定对OEM的需求预测。多头管理,效率低下,也给内部客户带来诸多挑战,比如同一个产品,得找到多个采购来做计划。

其二,采购员忙于订单层面的操作,导致供应商有选择,没管理,结果是产能、交付、质量问题频发,采购人员疲于奔命。现有供应商不能满足需求,那就再找新的供应商,结果是学习曲线长,质量风险大;采购额分散,更加难以驱动供应商快速响应。可以说,采购深陷救火状态,焦头烂额,按下葫芦起了瓢。

采购经理意识到,企业发展处于拐点,专业化是必然之举。为了让专业人做专业事,采购经理建议做出如下三个组织调整。他不是很确信,这种组织结构是否合理,实施以后会有什么风险。

第一,计划与执行分离:设立专门的采购计划(实际上包括需求预测、库存计划),由专人来对接销售,制定需求计划,转化为采购计划,并且负责仓储管理[1]

第二,供应商管理与订单管理分离:设立专门的人负责供应商开发(寻源),再由专职的采购员负责不同采购项的订单处理。

第三,采购与付款分离:由专人负责合同履行及支付。

图2:采购经理建议的组织分工

案例分析

存在的都是有原因的,或者说有一定的合理性。该公司的组织结构在小公司、管理粗放的企业比较常见,他们的计划职能很薄弱,甚至不存在;即便存在的话,也是执行职能兼职做计划。比如在这个公司,每个采购门类的采购员兼职计划,他们跟销售、市场、设计对接,确定自己采购项的需求预测,转化成采购计划和采购订单,驱动供应商供货。有多个采购员,每个人都要跟众多的销售、市场、设计等对接;相应地,每个销售、市场、设计都得跟每一个采购对接——多对多的情况下,效率低下,公司小、产品少也就罢了;随着企业规模越来越大、产品越来越多,问题就愈发突出。

那解决方案自然就是计划与执行的分离,即成立独立的计划职能。采购经理建议成立的采购计划,表面上是采购计划,其实是需求计划+库存计划+采购计划,即整个计划职能,其中最核心的就是需求预测。有了独立的计划职能,并不意味着计划的问题会解决:计划,特别是需求计划,要遵循“从数据出发,由判断结束”的计划流程,而销售是这个流程中的关键构成。但问题是,在案例公司,销售认为需求预测不是销售的事,应该由采购做。作为采购计划,没有销售的支持,缺乏来自销售的职业判断,就只能“从数据开始,由数据结束”,注定做不好需求预测。

所以,成立独立的计划职能才是开始:需求预测流程不健全,计划职能仍旧是跛脚鸭一只,作用有限。流程不完善,销售不愿支持需求预测,解决方案之一是由组织措施来弥补:把计划放到销售下面,由销售经理对需求预测负责。这样一方面,销售经理对需求预测负责,责任机制会驱动他重视需求预测;另一方面,计划人员和销售人员都汇报到销售经理,销售经理也可以更好地利用组织措施来打通流程,驱动两者合作。在这个公司,推动组织变更的采购经理直接汇报给CEO,只要他能解释清楚,还是很有可能说服CEO做出这样的组织调整。

采购经理的顾虑是,即便计划划归销售,销售人员还是会说,业务发展得那么快,销售对具体到每个产品的需求预测也很难判断。但问题是,销售人员离客户和市场最近,处于最佳的位置去做出职业判断,与计划一起做出“准确度最高的错误的预测”。他们不做判断,别的职能只能判断得更糟糕。所以,“做不好”并不能成为“不做”的理由

再说采购的两层分离,即供应商管理和订单处理的分离。两层分离的好处呢,是有专人负责供应商层面的事,比如供应商选择和整体绩效管理。两层不分,管理资源往往被订单层面的琐碎杂务所侵占,供应商层面的事务得不到足够的资源,就选不好、管不好供应商,造成更多的订单层面的问题,形成恶性循环。但两层分离的挑战呢,则是这两个子职能之间的对接和职责划分。比如按时交货绩效不理想,是寻源团队没选好供应商,还是订单管理团队没做好日常工作?

再就是如何考核寻源的绩效——找个供应商干活儿没什么难,难就难在找到合适的供应商。怎么判断寻源是否找到了“合适”的供应商呢?与众多企业一样,案例公司有供应商选择的门槛,比如供应商必须满足注册资本、管理能力、类似项目经历等要求。但这些要求既不是必要条件,也不是充分条件——满足这些条件,并不能保证供应商能做好;不满足这些条件,也并不是说供应商就做不好。那最直接的呢,就是用供应商的后续实际表现来衡量,这至少对寻源有了闭环考核。不过前提是信息系统能够统计供应商绩效,比如按时交货率和质量合格率。而案例公司的现状呢,就跟任何快速发展、由小变大的企业一样,是信息系统能力薄弱。虽然有ERP,主要用的是财务功能,比如统计库存,没有供应商考核功能,就不得不借助单独的软件和Excel表格来统计供应商绩效。

即便有了系统能力,还得改善流程来配套:系统只是提供了搜集数据、汇报指标的能力,但数据的产生、搜集还是离不开流程。就拿按时交货率来说,围绕每个订单的每一行,采购要搜集供应商的承诺日期,而且把该日期录入ERP,以统计实际交付是否按时。但在这个快消品企业,业务急速发展,采购员人少事多,根本没有资源去做这些:除非是急单,或者已经超期,采购员根本没有精力来确认交期。这就意味着,即使有了系统,还是没法较准确地统计绩效。

对于这个企业来说,于是就有两种选择:一是导入供应商管理和订单管理的两层分离,同时改进系统和流程来支持这一组织变更;二是暂不分离供应商管理和订单操作,而是先改进系统和流程,等系统和流程成熟后,再导入组织变更。鉴于企业快速发展的现状,第二种方案的风险可控性较高,特别是已经决定要分离计划与执行的情况下。

对于系统和流程建设,我们也可以这样来理解:当前“一竿子插到底”的方式下,所有的知识、信息都储存在负责的采购人员头脑中,或者采购人员的计算机上,需要的系统和流程支持力度最小。也可以说,“一竿子插到底”是小公司系统和流程能力不足情况下的理性选择。不过随着规模的增大,业务复杂度上升,这种做法没法有效满足企业的发展。但是,专业化的结果是流程、系统更复杂,天然会降低效率。专业分工还有相互制衡的目的——降低风险是所有大公司的必经之路,风险控制第一,而不是效率第一。也就是说,专业化的结果是有更多的事要做,需要更多的资源。

比如“一竿子插到底”时,你不需要每做一件事就统计其绩效,因为责任人只有一个,抓住最后结果即可,用不着统计过程结果;而专业化后,一个子职能的结果是另一个子职能的输入,你得统计上一个子职能的结果,以判断下一个子职能没做好,是因为上个子职能输入的质量不高,还是这个子职能本身没做好。这都让系统、流程更加复杂,要做的事儿更多,尤其在导入变革初期。当企业在快速发展,人力资源严重短缺的时候,特别要考虑到这一点。

基于这一系列考量,我们建议该案例公司做出如下调整:

1.         单列计划职能,而且让计划汇报给销售,等日后需求预测流程完善后,再把计划转移到供应链部门;

2.         把供应商的合同管理和付款单列出来,确保有基本的风险管控;

3.         暂时不分离供应商管理和订单操作,而是改善ERP系统和采购订单管理流程,等系统和流程的能力较强时,推动供应商和订单层面的两层分离。

之所以做出这样的建议,是因为计划与执行的分离已经是非常大的变动,同时导入太多的组织变动,在流程和系统能力没法匹配的情况下,不可控因素太多,特别是企业快速发展时,带来的绩效风险太大。

以下是培训信息,不感兴趣者可略过。

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1

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线

上海,510;深圳,3月22

所有的预测都是错的,但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”:其一,如何有效对接销售和运营,“从数据开始,由判断结束”,做出一个“准确度最高的错误的预测”,争取首发命准?其二,预测错了,如何有效管理需求,尽早发现,尽快纠偏和补救?其三,如何有效实施需求预测,驱动供应链有效响应?

2

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线

上海,511 深圳,3月23

需求预测错了怎么办?供应链的自然应对是设立安全库存。科学、合理地设置库存水位,是把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平和降低库存的关键。我们也会详细探讨库存控制:其一,库存是天使也是魔鬼,究竟多少算合适?其二,库存屡降屡升,成了“打不死的妖怪”,如何应对?其三,信息不对称造成牛鞭效应,如何拿信息换库存?

3

供应链与供应商管理:一个实践者的角度

上海,512;深圳,324

供应链的目标是全局优化,为什么局部优化盛行?供应商对供应链的大多增值活动负责,如何解决“有选择,没管理”的问题?如何做“大采购”,聚焦供应商这一战略资源?该培训着眼供应链的全局观,推动跨职能协作,以优化设计,降低成本;选好、管好供应商,有效管控供应链风险,并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商,以及关键的下级供应商管理。

培训费用都是4300元/人/课(公司付费,开增值税发票),3700元/人/课(自费,或2人及以上团体优惠)。如需详细课程大纲及更多的企业团体打包优惠,请垂询我的助手党琪:182 1756 2014(微信|电话), info@scm-blog.com。

[1]在内控严格的公司,仓储是不能由计划来管理。仓储和计划也是不兼容的职责。作者注。

供应链管理专栏 刘宝红,畅销书《采购和供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理:实践者的专家之路》作者。分享供应链原创文章,源于实践,指导实践。协助本土企业采购与供应链的转型。培训、咨询的桥梁。
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