料号层面的小优化 vs. 供应商层面的大优化

供应链管理专栏 2019-03-18 07:18

摘自畅销书《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》,刘宝红著。

大多公司都有料号、项目层次的优化政策,比如招投标、货比三家,最后选择“最合适”的供应商——所谓“最合适”,往往也是最低价的代名词。有个公司,每年100亿左右的销售额,明文规定最低价中标。这样虽然保证了最低价,但基本上每个项目都是一堆新供应商,或者劣质供应商——供应商很难盈利,无利或亏本合作过一次以后,优质供应商一般不会二次回头。每次都是新供应商,磨合过程长,质量问题多,隐形成本高。优质供应商保有率低成了公司的大问题。公司意识到了这点,成立了一个六西格玛黑带项目,来专门研究这个问题。项目的数据收集、分析都很到位,问题的根源找了几十个,但就是不能触动最低价中标的政策,因为那是CEO制定的。结果想必你能猜到:分析做了不少,问题没解决多少。

这个公司的竞争对手是行业标杆企业,他们的政策是针对具体的采购类别,选定几家供应商作为长期的合作伙伴。每次有新项目,就在这几家里招标选取。他们知道,如果漫天撒网,找更多的供应商来竞标的话,肯定能找到更低的价格。但是,跟有限的供应商合作的好处是长期合作,互相熟悉,配合度高,隐形成本低。更重要的是采购额集中,公司是供应商的重点客户,能够得到供应商的重点照顾。有些行业周期性强,一旦行业处于上升期,供应商普遍产能紧张时,非重点客户的劣势就暴露无遗,供应商绩效就成了新产品、新项目导入过程中的瓶颈。

项目如此,料号层次也一样。在我接触过的公司中,基本上每个公司都要求一个料号多家询价。结果是每个料号是得到了最好的报价,达到了料号层面的优化。但是,在供应商层面则否。比如针对一类产品,本来三四个供应商就足够了,实际上却有二三十个供应商,公司不是任何一个供应商的大客户,为后续的绩效管理和年度降本带来重重困难。这都是典型的在料号、项目层次优化了,却是以供应商层面的优化为代价,获小利而失大利

在系统和流程方面也是同样的问题。在料号、订单层次,很多公司都有完整的流程,比如招投标流程、订单处理流程等,ERP也有完整的功能来支持。但在供应商层面,比如供应商的寻源、绩效管理和改善上,很多公司既没流程也没系统,决定了很多供应商层面的问题得不到妥善解决,比如供应商选择不到位,或者供应商的整体绩效欠佳,注定料号、订单、项目层次的问题多得不得了。订单、料号、项目上的问题太多,就成了管理资源的黑洞,分配到供应商层面的资源就更少,导致供应商层面的问题更多,反过来在订单、料号和项目层次造成更多的问题,形成恶性循环。

料号、项目层次的小优化是一城一池之得失,是战斗;供应商层面的大优化事关大局,是战役。在很多本土企业,尤其是管理粗放的民企、国企,注意力都集中在料号、项目上,结果是赢了战斗却输了战役。其实,对一个公司来说,跟哪个供应商做生意,远比在一个具体的料号、项目上得到最好的报价要重要。在供应商层面的损失,不管怎么努力,也很难由料号、项目层面来补足;相反,料号、项目层面的一城一池之得失,则更容易从战役的角度来弥补。

在北美,从料号、项目层面的小优化,上升到供应商层面的大优化,是个长期过程,而且还远没有完成。跟众多本土企业一样,在北美,传统的做法是料号层面的优化:多家竞标,择优录用——料号层面的小优化是以供应商层面的大优化为代价:供应商数量膨胀是北美企业的普遍问题。到了上世纪八十年代,日本企业大举进入北美市场,在成本、质量和服务上让北美竞争对手吃尽苦头。北美企业就开始全面研究日本企业,发现与北美企业显著不同的是,日本企业主要跟数量有限的供应商做生意,而且是长期关系——爷爷一辈一起做生意,父亲一辈也是,孙子一辈还是在一起做生意,客户与供应商之间长期合作,供应链的效率挺高。于是北美企业开始系统地学习日本企业,大幅整合供应商,供应商整合与精益生产、供应商早期介入等一起导入美国。这些都是供应链管理的核心概念。顺便提及,供应链管理其实是个东方概念,更准确地说,是个日本概念。无论是概念还是实践,大都能追溯到丰田等有限的几家日本企业。

在过去三十余年里,北美的主要行业都经过了一轮又一轮的供应商整合,大公司的采购额越来越集中,供应商的数量越来越少,这都是追求供应商层面大优化的努力。但是,整合是事后措施,就相当于孩子生下了才做计划生育,时效性差,投入高而产出低。这里的根本原因呢,是北美企业由料号层面的小优化开始,为增加竞争,习惯于跟更多的供应商合作,把供应商整合作为供应商数量膨胀、供应商层面欠优化的补救措施;而日本企业则一开始就是供应商层面的大优化,在供应商准入上非常谨慎,一开始就只跟数量有限的供应商合作。这意味着为了达到相同的结果,北美企业得做两倍的事——产品刚出来时寻源一次、供应商整合时再寻源一次,而且效果往往不理想,因为有些产品出于种种原因不能或者不适合于转厂,意味着供应商层面的优化很难做。

于是以前提到的供应商管理五步流程就应运而生。这个流程可以用在料号、项目层次上,但其根本目的是用在供应商层面。简单地说,就是针对特定的采购项,比如机械加工件,公司决定筛选哪几个供应商做生意,并把他们的绩效提高到最好。我们知道,机械加工件多如牛毛(当然真正好的不多,这就如硅谷的中餐馆到处都是,大多数都很难吃一样),但“弱水三千,我只取一瓢饮”——经过细致的调查、分析,公司决定只选择其中的几个作为长期的合作伙伴。这里的假定是从长远来看,这几个供应商给公司的总成本最低。这是个很难证明的假设,因为它是个非常基本的假定,就如数学中的1+1=2,正因为基本,所以很难证明。但这也是常识,就如人类社会的婚姻关系,不管是哪个民族、在哪个地域、相信哪种宗教,都不约而同地发展到婚姻制度,因为这是繁衍后代、维持人类存在的最经济方式,很难证明,却是千百年来人类智慧和经历的结晶。

小优化的存在是有原因的。一方面,企业规模小或者管理粗放,没有能力做大优化;另一方面,市场竞争激烈,生存问题迫使企业活在当下。但是,当企业规模成长到一定阶段,小优化就无法走得更远。企业要想进一步发展,一定得考虑更高层次的优化。

这道理其实不难,稍有实践经验的人都能理解,更不用说那些工作了几十年的高管。比如前面说过的最低价中标,其实是系统地淘汰优质供应商,一方面因为优质供应商的价格往往不是最低,另一方面优质供应商有更多的选择,可以逆向淘汰劣质客户。老总们当然知道这点,那为什么还是要制定最低价中标的政策,在订单、项目层面的小优化上一条路走到天黑呢?在我看来,这不是老总的问题;这是采购和供应链管理职能的问题:供应商管理流程不健全、采购和供应链从业人员水平低下,导致其没有能力实现供应商层面的大优化;追求供应商层面的优化,风险是既达不到供应商层面的大优化,又失去了料号、项目层面的小优化。那就只有退而求其次,或者说两害权宜取其轻,先把订单、项目层面的小优化拿到手再说。再加上反腐败等一系列敏感的话题,料号、项目层面的小优化就成了很多公司的政策。

这也是很多本土企业的问题:采购和供应链只有能力做料号、项目层次的小优化,没有能力做供应商层面的大优化。即使是小优化也不能保证。能力不足,究竟是哪个层次的不足?我认为主要是管理层的不足,即所谓的“三无”管理层:这些人(1)没有系统学过,比如在大学里读采购与供应链专业,或者接受系统的认证;(2)没有系统地做过,比如在建制完善的企业系统做过采购与供应链——虽说有一二十年的从业经历,但一直是在粗放环境中低水平运作;(3)没有提高、总结过,所以没有能力完善采购和供应链管理的系统、流程。在过去二三十年里,国内经济快速发展,人才的发展跟不上业务的发展,人才短缺,导致很多人随着业务的快速发展被提拔到不胜任的职位,尤其是中高层职位。一将无能,累死千军。这些人成了决策者,反倒成了采购和供应链职能更上层楼的障碍。

有个采购主管刚从美资企业转到一家大型本土高科技企业,没几天就叫苦不迭:无论采购额大小,这个公司的政策是一律得货比三家,不管是买一台300万的设备,还是5块钱的扫把。货比三家还没完,采购员还得一级一级地解释,说为什么这三家已经是最便宜的了。同样东西,如果一直从几个固定的供应商那儿买,采购员还得解释为什么要这么做。采购流程异常繁杂、琐碎,这位采购主管负责的又是间接材料,量小货杂,不但事无巨细都得货比三家,而且得层层审批,以前在美资企业三四个人能做的事,在这个公司需要成十个人。

这位主管问我该怎么办?我说从技术层面你已经知道怎么办,就如你在美资企业的做法一样,一定金额以下的小额采购,比如500人民币,可以适当简化流程;办公室用品等材料可以签订一揽子协议,找几家供应商集中供货,制定采购目录,谈定协议价,在总金额上返利,比如每年采购量100万元返利2%,200万返利3%等。这位主管说,老板不是采购出身,能看到的就是订单、料号层面的优化,对更高层面的优化没概念。我说我有个培训,专门针对采购和供应商管理,让他来参加,保证他会理解这些。他说,这可不行,老板整天忙得要命,哪有时间来参加培训啊。

这其实是个大问题:老板执迷于订单、料号、项目层面的小优化,自己忙得不可开交,整个采购部门自然也是跟着忙,注定没有精力来做供应商层面的优化。作为部门的老总,老板自己不愿学习、改变,就注定采购部门整体在低水平徘徊,而且把优秀的人也用坏了。比如这个采购主管接受了美资企业的系统培训,本来知道更好的做法,现在却得倒退一步。别忘了,这可不是什么乡镇企业;这可是市值几百亿元的上市企业。这位主管说,员工的流失率很高。我说,员工的时间都用来做那些没什么价值的事,流失率能不高吗?

以下是培训信息,不感兴趣者可略过。

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围绕我的三本畅销书,我设计了三门精品课,2019年全新改版。下面是3月份的日程(第234期到239期国内培训),目前正在报名。

1

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线

上海,510;深圳,3月22

所有的预测都是错的,但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”:其一,如何有效对接销售和运营,“从数据开始,由判断结束”,做出一个“准确度最高的错误的预测”,争取首发命准?其二,预测错了,如何有效管理需求,尽早发现,尽快纠偏和补救?其三,如何有效实施需求预测,驱动供应链有效响应?

2

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线

上海,511 深圳,3月23

需求预测错了怎么办?供应链的自然应对是设立安全库存。科学、合理地设置库存水位,是把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平和降低库存的关键。我们也会详细探讨库存控制:其一,库存是天使也是魔鬼,究竟多少算合适?其二,库存屡降屡升,成了“打不死的妖怪”,如何应对?其三,信息不对称造成牛鞭效应,如何拿信息换库存?

3

供应链与供应商管理:一个实践者的角度

上海,512;深圳,324

供应链的目标是全局优化,为什么局部优化盛行?供应商对供应链的大多增值活动负责,如何解决“有选择,没管理”的问题?如何做“大采购”,聚焦供应商这一战略资源?该培训着眼供应链的全局观,推动跨职能协作,以优化设计,降低成本;选好、管好供应商,有效管控供应链风险,并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商,以及关键的下级供应商管理。

培训费用都是4300元/人/课(公司付费,开增值税发票),3700元/人/课(自费,或2人及以上团体优惠)。如需详细课程大纲及更多的企业团体打包优惠,请垂询我的助手党琪:182 1756 2014(微信|电话), info@scm-blog.com。




供应链管理专栏 刘宝红,畅销书《采购和供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理:实践者的专家之路》作者。分享供应链原创文章,源于实践,指导实践。协助本土企业采购与供应链的转型。培训、咨询的桥梁。
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