采购权“下沉”,为什么事情越来越难做?

供应链管理专栏 2019-03-19 07:02
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目前总报名人次超过500人次,包括中国移动、TCL、日立电梯、特变电工、大亚湾核电、新天元织造、中车大连、上海电气、盈德气体、莱克电气、江波龙电子、开立生物医疗、芯阳科技、万家乐燃气具、路达集团、立邦、禧图纸品、伊利、西贝、康乃馨集团、光艺人、华孚色纺等数十家行业优秀企业参与。欢迎您加入,与众多供应链职业人一起学习探讨供应链管理的最佳实践和解决方案。

摘自刘宝红最新专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版,京东有售。

在集中采购向分散采购转变时,有的企业把供应商的选择、管理“下沉”到分公司、事业部,但制度、流程和系统呢,还是由总部来统一制定。也就是说,供应商的选择、管理等具体事儿由分公司、事业部的采购做,因为他们贴近需求,可以快速响应;但活儿究竟怎么做,采用什么样的系统和流程,则由总部定,因为总部采购的专业度最高,而且熟悉各事业部的最佳实践,处于最好的位置来推广最佳实践。

这是种混合结构,看上去是总部、分公司/事业部各尽其能,很完美,但又产生了一系列的问题,比如系统、流程会越来越复杂,规章制度越来越细、越来越苛刻,基层的约束越来越重,事情越来越难做,效率越来越低。

比如有个大型制造企业,为了增加响应速度,采购由集中变分散,总部负责建立系统、制定流程和规章制度,事业部负责执行和结果。结果呢,流程越来越繁杂、规章越来越苛刻,事业部的执行者叫苦不迭,怨声载道。

想想看,如果你负责制定流程、系统和规章制度,你最不想听到的就是执行者做砸了,拿出的借口是因为按照你的流程、系统和规章制度做的。所以你会尽可能地“完善”流程、系统和规章制度。要知道,在企业环境,“完善”经常是没法做事的代名词:为了不出错,你就把所有可能出现的漏洞都给补上,所有能够想象到的问题都给规定了,结果“完善”是够“完善”了,但流程、系统也太复杂了,下面也干不了活了。

1:职能下沉,过程和结果两层皮

混合结构下,总部负责过程(活儿该怎么干),事业部负责结果,过程、结果两层皮,结果就是过程异常复杂化。在这个案例公司中,总部制定了非常复杂的电子商务系统,让事业部填写各种各样的数据,以便增加业务的透明度,做好过程控制;事业部疲于应付,大量的时间花在走流程和应付系统上,一个简单的合同,比如区区几万元的培训协议,也得三四个星期才能走下来。有些政策也是严酷到不可理喻。比如总部制定了积极淘汰供应商指标,要求每年要淘汰一定百分比的供应商。积极淘汰费时费力,就没时间来对付新产品开发,事业部的采购们怨声载道。

那为什么集中采购的时候,就没有这问题?很简单:集中采购的时候,过程和结果都由总部负责,采购老总不会傻到那一步,把流程、制度定得那么死,让自己的员工没法干活。

这就是混合采购的问题。总部的流程、系统越来越“完善”,也越来越复杂,分部、基层越来越多的时间在走流程、合法合规,时间长了,就开始想方设法绕过去(不然的话事儿办不成,内部用户会要了他们的命);总部发现了,就采取更严厉的规定;规定更严厉,分部、基层就更加逃避。时间长了,就是上有政策,下有对策,总部和基层两层皮,大家都说按规定在办,其实基层都有自己的一套。

这就如管理粗放的国家,税收比例往往很高。征税高,纳税人就偷税漏税;越是偷税漏税,政府制定的措施就越严苛,企业跟政府打交道的成本就更高,所以偷税漏税就更普遍;纳税的人越少,为了收到足够的税,政府就提高税率。而这直接导致普遍的偷税漏税,真正按照要求纳税的也越来越少。如果真的按要求纳税,则失去竞争力。放在混合采购的模式下,就是如果完全按照总部的“规矩”办事,就啥事儿也干不了。

混合采购下,总部以风险回避为目的,规定非常详细,每个能想到的“漏洞”都给补上了;基层还得解决内部客户的问题,就“阳奉阴违”,自己干自己的一套。总部问,是不是按我的的规定办?基层的答案当然都是Yes。其实大家都心知肚明,上有政策,下有对策,只是都不戳破罢了。基层自然知道自己“有罪”,所以对总部也不敢惹得太厉害,否则总部随便找出一件事来,就可以找基层的麻烦。总部呢,当然知道基层的那套把戏,但不能戳穿,否则的话岂不是在否定自己以前的工作(“这么严重的问题,都这么久了,为什么现在才发现?”)。于是,自上而下,大家都活在“皇帝的新衣”里,自欺欺人。

这也是为什么你到那些企业去,会看到他们的规章、制度、流程都非常完善。而且越是国营经济,越是完善,跟那些管理水平较高的全球企业相比,看不出多少差距,但实际业务结果呢却大相径庭。比如拿中石化的那套做法来看,成套的做法和方法论,你看不到任何明显的短板[1]:这套做法估计也参考了很多全球知名公司的做法,由知名咨询公司帮助制定的。我对这套方法论充满敬意,因为这是众多最佳实践的结晶;但是,中石化的具体实践呢,应当跟这套“最佳实践”有相当的差距,否则的话,中石化就不是现在的中石化。

以下是培训信息,不感兴趣者可略过。

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围绕我的三本畅销书,我设计了三门精品课,2019年全新改版。下面是3月份的日程(第234期到239期国内培训),目前正在报名。

1

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线

上海,510;深圳,3月22

所有的预测都是错的,但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”:其一,如何有效对接销售和运营,“从数据开始,由判断结束”,做出一个“准确度最高的错误的预测”,争取首发命准?其二,预测错了,如何有效管理需求,尽早发现,尽快纠偏和补救?其三,如何有效实施需求预测,驱动供应链有效响应?

2

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线

上海,511 深圳,3月23

需求预测错了怎么办?供应链的自然应对是设立安全库存。科学、合理地设置库存水位,是把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平和降低库存的关键。我们也会详细探讨库存控制:其一,库存是天使也是魔鬼,究竟多少算合适?其二,库存屡降屡升,成了“打不死的妖怪”,如何应对?其三,信息不对称造成牛鞭效应,如何拿信息换库存?

3

供应链与供应商管理:一个实践者的角度

上海,512;深圳,324

供应链的目标是全局优化,为什么局部优化盛行?供应商对供应链的大多增值活动负责,如何解决“有选择,没管理”的问题?如何做“大采购”,聚焦供应商这一战略资源?该培训着眼供应链的全局观,推动跨职能协作,以优化设计,降低成本;选好、管好供应商,有效管控供应链风险,并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商,以及关键的下级供应商管理。

培训费用都是4300元/人/课(公司付费,开增值税发票),3700元/人/课(自费,或2人及以上团体优惠)。如需详细课程大纲及更多的企业团体打包优惠,请垂询我的助手党琪:182 1756 2014(微信|电话), info@scm-blog.com。


[1]这套做法就写在《企业采购管理辅导手册》一书中,蒋振盈著,北京教育出版社,2012年。

供应链管理专栏 刘宝红,畅销书《采购和供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理:实践者的专家之路》作者。分享供应链原创文章,源于实践,指导实践。协助本土企业采购与供应链的转型。培训、咨询的桥梁。
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