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一个研究电风扇、吸尘器的英国老人的创业故事 工程师职场 Amy Guan 2016-8-22 2 1233 wuchchao_512914 2016-8-25 11:45
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创新产品-----不用电池的东东 物联网与智能家居 北京微能 2016-9-1 0 791 北京微能 2016-9-1 05:38
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我的10年创业路(34):归于“道”
do3think 2017-11-18 11:01
作者:闷骚派掌门人 我们70后是在中国重新崛起的道路上成长成熟的。初期对中国道路充满了怀疑,对西方充满了向往。从2005年筹备创业开始算起7年后,我遇到了人生或者事业的天花板,开始寻求自我超脱之路。中国传统文化在大脑不断发酵,虽然目前读的不多,学的不精,比如《易经》、《道德经》的解读,比如王阳明的知行合一、致良知,比如曾国藩的家训等等,了解到了一点皮毛,但对于我来说,至少在精神层面打通了成长路径。 传统文化,首推儒释道。佛家,作为外来汉化的宗教,讲轮回,说真的,我不大信,但我也心存敬畏,有神拜神,有佛拜佛,虽不曾见,心敬畏之。偶尔去一下寺庙,我也虔诚祷告跪拜一番,至少无害,万一灵了呢!最主要还是那种安静的感觉:梵音响起,低回婉转,浮躁的心很容易沉静下来。 儒家的诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下,我觉得这个顺序逻辑是合理的“道”。自己都做不好,确实不好去管别人,说别人。只是我本质上是自由主义者,尤其是贫困家庭出来,改变命运的想法太迫切。我本善良,但是我只能说,看到太多老实人吃亏的案例,面对世界的不公平,我尽力为善。为什么这么说呢?比如说如果是真君子,他看到别人抢位置抢资源,他肯定不好意思去抢。但我觉得站着太累的时候,我也会不顾斯文,一样会抢。大家都是人,凭什么是我站着?所以当非要抢的事情发生时,我也会毫不犹豫地参与。仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱。我绝不会因为要当君子或者说世人的观念,就自己累、自己饿、自己委屈、自己活受罪。但我能不抢则一定不抢,“ 欲为大树,莫与草争 ”,我信奉“ 君子爱财,取之以道 ”。不抢是一个态度,也是一种能力。 企业从最初的野蛮生长到后面慢慢地制度化和正规化,从本质来说就是跟国家需要儒家文化是一样的。国家需要秩序,企业也是。乱世需要英雄,治世需要秩序。儒家文化就是维持秩序的法宝。当我们穷困的时候,我们需要的可能不是秩序,我们需要的是改变,所以很多时候顾不上规则。但是当我们渐渐地长大,渐渐地发展起来,如果还是野蛮状态或者土匪游击状态,我们就无法实现可持续的发展,必然因为缺乏规则、缺乏秩序而陷入无休止的分裂和“战争”中。小朋友干坏事有人原谅,但成年人干坏事就会受到制裁和惩罚。而且,事实证明,在秩序下的活动,其成本是最小的。作为企业来说,要想做强做大,要想基业长青,正规化、法制化是必由之路。毫无疑问,国家也是一样的。 道是一条路,反其道也是一条路。乱世困窘需要革命、需要打破各种束缚;治世富贵需要规矩、需要树立制度规范,当然也需要适当的改良。公司成立初期,靠的是人少精干、及时解决客户问题带来的高效率以及高效率带来的原始积累。公司成长起来后,人越来越多,可能还没来得及解决客户的问题,就淹死在自己的问题里面了。我越来越体会到组织力的重要。企业的竞争力已经不可能只是一个技术或者销售某一点的能力,他必须是组织的综合实力。一个现代企业最核心的竞争力应该是组织力,有组织力才有竞争力。要有好的组织力,企业文化就非常关键。度申科技建立了“ 诚信、责任、激情、创新、共赢 ”的核心价值观、“ 我思考,我行动,我超越,我快乐 ”的企业精神、“ 有度乃大,无信不立 ”的经营理念、“ 做中国工业级相机第一品牌 ”的企业愿景。这些企业文化的树立和践行,其实就决定了度申科技必然会做什么、不会做什么。换句话说,他走什么样的道路已经很清晰明了了。这就是归于“道”。 道就是规律。西方人擅长在人与事之间的规律(科学),儒家擅长是人与人之间的规律(人道),佛家讲了人与神之间的转化规律(善有善报,恶有恶报,至善入天堂,至恶入十八层地狱)。道家呢?《道德经》太玄妙,但主要讲的是 辩证相对性 和 规律性 。而在我看来,无论你选择什么,都是一条(道)路。你选择的是道家,是佛家,还是儒家,都是过完此生,都是丰富自己精神层面的一条道路而已。你选择的路不一样,风景就不一样。无论是自然无为也好,还是修心禅坐也好,还是科学(物理、化学、数学、生物等)规律等等,都是给了你一条认识世界、改造自己、改造世界的路,殊途同归,如此而已。 我总觉得做产品、办企业,最重要还是思维高度。而《道德经》的辩证相对性就给了我们思维的高度。产品要有差异性,营销要不断创新,企业要有特色,企业最忌讳的就是总是想去做跟别人一样的东西。当大多数人都去这么做这么干的时候,“物”就不再“稀缺”,怎么可能“贵”呢?当我们选择平常的路(路就是小道,道就是大路),竞争就会激烈。当我们选择不寻常的路,初期路会艰难一些,而风景却会大不同。你选择什么样的“道”,就选择了什么样的人生。 办了十多年的公司,越来越觉得自己是在办事业。我越来越觉得,在中国要搞好事业,首先毫无疑问必须在做事方面像西方人学习,要把事情办好,必须按科学规律来思考和行动。但在中国成就事业更重要的,是中国传统文化里面的东西。无论是儒家的“ 修齐治平 ”,还是佛家的“ 戒定慧 ”,还是道家的“ 道法自然 ”和“ 无为而治 ”,传统文化在心灵和精神层面有更多的营养。换句话说,困惑你的、折磨你精神心灵的,都在传统文化里可以找到答案。 比如说,前几年因为员工教育和小孩教育而烦恼,你想去启发他,但他完全听不进去。但其实孔子早就说过,“ 不愤不启,不悱不发 ”。什么意思呢?就是他自己不发愤于问题的解决,你不要总去启发他。这话我思考良多。说白了,我们去启发没有认为自己有问题的人,启发也是白耗时间。孔子有耐心等,我们也要耐心等。 “ 因其不争,故天下莫能与之争 ”。我以前特别不能理解韩信为什么面对一个屠夫,能忍得下胯下之辱。按我们普通人的想法,他早就应该提三尺剑为“是可忍,孰不可忍”而拼命了,但英雄就是英雄,他不争一时之短长,才有运筹帷幄之大将军。 “ 天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物 ”,这是《易经》里的乾卦和坤卦。清华大学取“ 自强不息,厚德载物 ”为校训,我越来越有深刻的感悟。什么是自强不息?我们不服输,不受限于命运的安排是自强!像韩信那样忍得胯下之辱,不争一时之短长也是自强。自强就是不让自己的精神和身体受限于环境暂时的压迫,自强就是精神充实、内心强大,自强就是我心光明,心外无物。该柔软时柔软,该刚强时刚强;该示弱时示弱,该强硬时强硬;该安静时安静,该风骚时风骚。而且,自强是一辈子的事情,不可停息。得“道”之人,即为有道德之人。厚德,应该是掌握了世界较多规律的人。仁义之人就是懂人道之人;经商发了大财应该是掌握了赚钱规律的人;读书考上了好大学,应该是善于读书善于考试的人。但真正的厚德,不仅仅是一时之幸运,而是成败都淡定的人,像范蠡、张良、刘伯温、曾国藩,他们知道自己的使命,使命完成,功成身退,绝不留恋。不淡定的人如韩信、沈万三、胡雪岩,他们没有好好学习《道德经》。经典会告诉我们哲理,历史会告诉我们各种可能性以及背后的规律:物极必反,谦卑是吉。 “ 欲若取之,必先与之 ”。普通人都想急功近利,吃不得一点亏。而一个企业的成长,需要的是一群人的共同努力。作为企业负责人,如果心怀天下,为什么不能给干部和员工好一些的待遇呢?把先后顺序摆正了,企业又何必每天自己忙得不可开交、忙得心力交瘁呢?得民心者得天下,有本事的人应该能给的起。 “ 有所不为有所为 ”。道家的“ 有所不为而后可以有为 ”和佛家的“ 戒定慧 ”有异曲同工之妙。一个人一定得知道哪些是不能做的,哪些是自己擅长的,哪些是短期的,哪些是长期的。当有足够的定力克服诱惑,当因为定力坚持下来产生的智慧逐渐生成,该来的都会来。但一个人什么都想得到,注定什么都得不到。一个企业也一定是这样。一个没有理念没有定力的公司就如同没有打好地基的大厦,衰败其实是很快的。一个人、一个企业,必须清晰地知道自己最应该要得到的到底是什么。选择就是放弃。选择你该走的“道”,不要总是变道。 “ 道法自然 ”。如果我们站在一个山峰,要去往另外一座更高的山峰,我们的路径绝对是先下山再上山。但普通人做不到这点,他总是幻想一直上而不用下。这体现在一个人在职业方面,要么是:因为目前的职业还不错而看不到新的更有潜力的行业;要么就是:哪怕是看到了新的行业机会,也不肯因为暂时的薪资待遇问题改换门庭。等到自己的行业或者公司不行,想换的时候,曾经看到的那个山头已经被别人占据了,自己大力施展才华的用武之地也就没有了。而对一个企业来说,也是如此。我们常常沉浸在过去的世界里面放不下、出不来,这样我们永远无法攀登到更高的山峰,无法看到更远的世界和更漂亮的风景。没有舍,哪有得? 稻盛和夫的“ 敬天爱人 ”,我个人非常喜欢,我挂在我办公桌的前面,抬头就看见,提醒自己谦卑做人、不断学习和反思。“敬天”就是敬畏规律,在变化面前保持清醒的头脑,过去的经验教训只能应付昨日,只有学习、反思才能不断应对变化的未来。而“爱人”就是敬重爱护自己的员工、敬重我们的客户,敬重我们的供应商,从而让大家同心协力,一起达成目标。没有团队的合作,事业是不可能成功的。 道可道,非常道 。无论是做事业,还是做人做事,道道太多。中学治身心,西学应外事。一辈子太短,学无止境。愚钝的我越学习越惶恐,因为越来越知道自己的不足。我想只能谦卑执着,思之行之,终会获得更多的“道”理。人间正道是沧桑,但我依然致力于成为德高望重的人,我愿意为此付出一辈子的努力。 公众号: DOTHINKEY2006 www.dothinkey.com www.do3think.com 有度乃大,无信不立 (声明:版权归作者本人蒋思远所有,不得用于商业用途。) ​ ​
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我的10年创业路(33):关于商业
do3think 2017-10-25 18:10
我的 10 年创业路( 33 ):关于商业 作者:闷骚派掌门人 12 年前,我是从美国西部淘金的故事中受到启发而开始创业的。 最近我在思考商业本质,不禁又联想到这个事情。 商业的本质是什么?商业本质就是交易或者交换(易就是交换) 。那交换的基础是什么?毫无疑问是双方的不同。比如说,我有苹果,你有大米。我想要大米免除饥饿,而你想要尝尝苹果的甘甜,那我们就会进行交换。很明显, 只有不同,才会发生交换 。什么是不同?你能做出来与我不一样的产品是不同,你用的方法经过改良也是不同,你的成本比我低也是不同。当我与大多数人一样去淘金的时候,我就是相同。相同就会竞争,谁有竞争力,谁就会赢。当大多数人都去淘金的时候,我在旁边卖点矿泉水就是不同,而且物以稀为贵,很可能卖矿泉水的反而获利多。 可惜我们中国的填鸭式教育却是相反的,中国式教育是叫我们求同。老师的答案是A,学生们绝不敢答B,敢答B的肯定是搞错问题的。而 商业必须是求异 。人无我有,人有我异。毫无疑问,价格也是差异的一部分。当所有的性能都趋同的时候,也只能在价格上下功夫了。 商业的出发点或者初心就是交易。但改革开放这么多年来,我们已经习惯了跟随。别人做什么,我们就跟着做什么;什么好赚钱,我们就跟着学什么。这在改革开放的初中期毫无疑问是正确的,甚至在目前部分的市场领域也是正确的。在供不应求的状况下,即使新进来不少供应者,由于市场在不断地扩大,好像给人感觉没有边界一样。但随着门槛的逐步降低,随着供应者的蜂拥而入,天花板必然到来。此时的商业关系就成了供过于求的关系。 面对供过于求,出路就是供给侧改革 。供给侧改革就要求我们把创新放在首位。创新的目的就是满足客户新的需求,创新就是创造不同。度信科技、度申科技创建公司开始时,就深深明白一个非常简单的道理,那就是:如果别人能做出来,我们也能做出来,我们的水平只是一般;如果别人能做出来,我们做不出来,我们的水平就是差;如果我们能做出来,而别人做不出来,那我们才是优秀。我们为什么那么重视创新?我们为什么要把创新列为公司的核心价值观之一?唯一的原因就是这样才符合商业的逻辑(道): 创造不同 。 毫无疑问, 交换本身一定是共赢 的。如果供需双方只是一方赢,另外一方输,那么这种商业关系肯定不会长久。但是这么多年的商业发展出现了一个怪现象,那就是明明是互利共赢、皆大欢喜的事情,但在需方看来,就成了需方给供方的施舍一样。这么多年来,我很庆幸的是,我也接触了不少的优质客户。在我参与商业以来,虽然没有与苹果直接做过生意,但我觉得苹果是特别注意生态的。他们敢于投钱,只要是好的东西都会采纳并及时支付货款。早些年的时候,由于苹果的供应商,也就是我们的客户在生产过程中遇到了意想不到的问题需要额外资金,苹果都会额外支付相关费用。当然,我们中国也有不少的好公司。听说OPPO/VIVO就会给供应商提供很好的支持。度信和度申科技也从来不拖欠供应商的钱,我们把供应商当成我们的重要合作伙伴。我想好的公司都应该把供应链相关者的利益捆x绑到一起,但是,如果总是赖账,总是拖欠,或者总是以俯视鄙夷的姿态看待供应商,这样的客户不做也罢。为什么?因为人家不见得需要你,你为什么要舍不得离开呢? 只有成为优秀的公司,能够提供独一无二的产品,以及有品牌文化的公司才能在供求关系上占据一定的地位。说实话,搞关系不是我的擅长,但由于度信科技善于做出市场所需的、有一定特色的产品,所以凭着产品品质的硬实力和逐渐形成的企业文化软实力,度信科技走出了自己的独特发展道路。因为我们想的不同,因为我们做的不同,我们就实现了不断地自我超越,从而也赢得了客户和用户的尊重和信赖。受人尊重和拥有成就感的快乐也就顺其自然到来。 商业的本质就是交换,是供需关系 。那供应者的产品如果不符合客户的需求,不能真正地解决他们的问题,毫无疑问就会被淘汰。我们认为,我们存在的唯一理由就是为客户创造价值。我们所有的活动都必须为围绕如何解决客户的难题而展开。我为什么要反反复复地提这点?因为在普通贸易或者公关的公司里,他们是非常清晰明了这点的。但是在一个技术为核心,以研发为主的公司里,工程师们常常忘记这点。他们长时间待在封闭的空间里,环境促使他们常常沉浸在技术攻克的困惑和喜悦当中,而忘记了 技术只是解决客户问题的工具 。一旦我们忘记了我们的目的,失去了团队奋斗的目标,工具再好也没有了任何意义。因为不符合客户需求的产品,客户是不会拿钱来跟我们进行交换的。 去年在微信上面曾经 流传过 一个非常有 哲理性的段子,这个段子说 : 何必费尽心思去追一匹不回头的马,用追马的这段时间去打理一片草原,待到来年春暖花开时,就会有一批骏马任你挑选。 对于一味在追风而忘记把自己做好的人来说,这话确实非常好,有些客户确确实实并不值得我们去追,即使我们的草再好,有些马也会视而不见。但我们是不是就不需要关心我们的客户需求呢?请不要忘记了,这个段子有一个根本的前提,那就是这个“ 青草 ”(产品)的的确确是“ 马儿 ”(客户)的真实需求。如果忘记这点,我们的努力将可能全部白费。我们所有的努力都应该建立在客户需求上面。只不过这个需求,有近有远,有小有大。风起于青萍之末,厉害的人能够把未来看得清清楚楚吧,就比如这草原的主人,他知道一定会有马儿过来的。 有商业,就必然会有竞争。商业社会,在供求关系之外,必然还有竞争关系。我大学毕业后分配到国有企业,那个时候城市的一些商场很多还是国有或者集体性质,服务态度极差。因为没有竞争,也没有激励,所以必然会陷入这种格局。我创业后不到2年,因为产品的优势,度信科技一不小心就成了一个小行业的垄断者。后来,不断有竞争者参与进来,曾经也一度非常恐惧担心。但一路走来,有他们真好!因为有竞争才会把我们本身的潜力活力激发出来。可以这样说,只要没有竞争,就会陷入封闭。而一旦封闭,就会傲慢,就会自取灭亡。这也是中国几千年来合久必分的原因。因为害怕被超越,所以逼得我们不断思考,不断改变,不断开发研究出更好的产品。同时,一个人、一个组织的思维毕竟是有局限的,也是有强大惯性的。竞争对手提供给了我们打破思维局限的机会和打破惯性的强大动力。因为竞争,我们与客户用户互动越来越频繁。走出去之后,客户关系更好了,供应商关系更密切了,资源更丰富了。所以, 有竞争,高手不寂寞!有对手,岁月不蹉跎 !现在,我们向高手学习,向专家学习,向对手学习,扎扎实实地为真正的客户解决问题,我相信我们的明天一定会更加美好! 让我们真诚地拥抱商业本质,在解决客户的问题中,在与竞争对手的较量中,成就最好最美的自己。 看全文,可以关注度信微信公众号: DOTHINKEY2006       www.dothinkey.com www.do3think.com 有度乃大,无信不立 (声明:版权归作者本人蒋思远所有,欢迎电子全文转载,但不得用于商业用途。) ​ ​
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我的10年创业路(32):何为正确
do3think 2017-10-25 18:08
我的 10 年创业路( 32 ):何为正确 作者:闷骚派掌门人 今日印度在中国西藏与不丹的边境地区挑起事端已经过去2个月了。中国政府如何应对,非常考验国家领导人的智慧。如果打,能否打的赢?场面是否能控制?打到什么地步?是打成和平几十年,还是葬送国运几十年?如果打不赢咋办?如果伤害经济又怎么办?!如果不打,这脸往哪里搁?这口气如何咽得下?如何平息众怒?这周边邻国又如何看我们?我们已经隐忍了几十年,要继续隐忍吗? 毫无疑问,中国很多人,男的女的,老的少的,都想打。但打的结果会不会影响到我们的生活,甚至影响到我们的未来,我们一无所知。事实上,这个问题牵一发而动全身,绝不是两个小孩子打架那么简单。这个时候,我就想起韩信的故事。胯下之辱,如果是我等匹夫,那又怎么能接受得了呢?只有韩信清晰地知道自己要什么,自己该放弃什么。 决策的依据无非是: 两利相权取其重,两害相权取其轻 。想明白利弊了之后,理解这个决定不会太难。如果我们心中有宏图,如果我们心中有梦想,暂时的屈辱又有何妨?如果我们实力够强大,我们已经能够保护自己,那教训一下对方又有何妨?事实上,如果我们把厉害得失进行一个罗列分析,把能承受的和不能承受的都了解清楚之后,答案是简单的。但是多数人,要么是基于狭隘的民族感情认为要打,要么是基于不关我事的私人想法不打。 “ 何为正确 ”,也就是我们想要的到底是什么,我们整明白了之后,我们才能得出正确的结论,才能往正确的道路上行走。国家10多年前规定了企业与员工必须签订劳动合同,初期,我们不了解,并没有这么做。但在经历了一些事情之后,终于认识到了这样做是错误的。既然劳动合同是规范公司与员工之间权利与义务的重要文件,既然正规化是国家机器的方向,我们就应该无条件地遵从。事后,公司与所有员工都签定了劳动合同,避免了重复错误的发生。 2013 年,公司搬厂到目前的所在地。消防部门在检查时,提出来靠走道的门应该要往走道方向开,而不是往房间里面开。我们一开始就习惯地认为,是不是这些消防员又来讹我们了。当我们认识到门往走道开是国家消防的正规合理要求之后,我们毅然决然地花钱整改,我们花了一些钱,达到了消防部门的要求。当时,私下给喝茶费的方式盛行,我们并没有那样做。我当时就认为,与其让别人每次都抓着小辫子敲竹杠,还不如老老实实地做事,堂堂正正地做人。 2017 年,深圳市龙华区消防单位又通知辖区所有企业,如果厂区有使用内带泡沫的彩钢板,必须全面拆除!我们的无尘室,我们的厂区隔墙都是采用了这样的方式。怎么办?是忍痛花大钱整改,还是偷偷摸摸地隐藏?此时,我们的行政主管告诉我,不用急,她可以摆平。她认为政府办事一阵风,风头过了就没事了。而我作为公司的负责人怎么思考?还是那个准绳: 两利相权取其重,两害相权取其轻 。如果不处理,万一被抓住了封厂怎么办?如果不处理,内部有员工告密怎么办?如果不处理,真正发生了火灾,怎么办?改与不改的利弊想清楚了之后,我们做出了正确的决定:我们把有隐患的彩钢板全部换成了防火的彩钢板。同时,利用这次整改,我们把厂区重新进行了一次规划,把工作区进行了重新的配置,从而更高效地利用了使用面积。由于采用了合理正确的应对方式,我们不仅没有影响到本来就忙碌的生产,而且化逆为顺、一举多得,免除了后顾之忧。 创业11年来,经历过盗版,也经历过多次的被欺骗和背叛。面对明目张胆地盗窃,面对知识产权被肆意地践踏,面对人性的黑暗,我们是以毒攻毒、以恶制恶,还是隐忍克制、做好自己?我为此挣扎和痛心许久。我们的克制和善良,就犹如中国面对印度入侵的克制和善良一样。人之痛,如国之殇。这世道,哪里有真正的公平正义可言?不是敌人狡猾,是我们智慧不够;不是对手太强,是自己水平不够。有人说,人生要经历三次最重要的成长。第一是:当他意识到自己不是世界中心的时候;第二是:当他发现无论怎么努力都无济于事、于事无补的时候;第三是:即便发现很多事情都是徒劳无功,却依然还在努力改变的时候。我当然并不是世界的中心,我的痛也不是世界的痛,我的一切努力都是那么的微不足道,但今天我依然还在努力。我没有沉沦,那是因为我相信,自强不息才是正确的事情。我们怨不得这个世道,怨不得这个社会,因为埋怨解决不了任何问题。我们气死了,并没有任何旁人同情我们,只有家人亲戚的悲歌与忧伤。唯一正确的就是 做好自己 。现在,我觉得韩信忍得胯下之辱也是一种自强。如果连自己都无法保全,连健康快乐都不复存在,所有的奋斗又有啥意义呢? 在人生的旅途上,我们上不去的,就绕过去;绕不过去的,就退一步。我收拾不了的,就让天去收拾吧 。 做企业,不可避免地有功利意识。成本效益原则经常发挥作用:我们经常希望以最低的成本去追逐尽可能大的利益。在大学毕业进入社会以及到创业初期的时间里,我曾经深信西方文明的优秀。事实上,现代社会的大多数成就都是西方文明的成果。所以我说, 做“事”,要以西方科学规律的方式进行 。但在中国要 做“事业”,非要深深了解中国人情社会的复杂 。举一个简单的例子来说,一个企业里面,所有的老板都不希望有太多的大肚子,原因是:这不符合金钱社会的价值观。因为大肚子必然要长时间请假,必然会浪费公司的一些资源。但如果一个中国企业如此急功近利,也不用指望员工对公司有深度的认同。前几年联想裁人要求员工立马走人,有员工就发文质疑联想 家 的文化。联想既然是个家,怎么能想要解除劳动合同就解除呢?企业宣传的时候是希望员工有归属感,但是企业总有遇到困难过不去的时候。相信企业裁人也是无奈之举。但即便是裁人,是不是也可以更人性化和温情一点呢?我也在问自己。我觉得何为正确?就是自己要别人怎么做到,自己也要能做到。公司要求员工把企业当成自己的家,那企业自己也要有家的真实感觉。度信/度申从不提这点,其实是因为我们自己都做不到。我可以裁掉员工,但不能裁掉我的儿子。所以,我们只提倡“ 诚信、责任、激情、创新、共赢 ”的核心价值观。所有的事情都以共赢为准绳。合同如果违背了共赢理念,只是单方的束缚,我们也不应该遵守;违背了共赢的合作,我们也可以放弃。既然是以“ 共赢 ”为目的,既然我们都是女人生的,既然我们都拥有社会责任,那干嘛我们对怀孕的女性不能接受呢? 企业初期多少都有不正规的现象,或者说中国企业多多少少都是有原罪的。但时代在发展,法制在加强,社会在完善。这几年,国家对企业的监管越来越强。中国强大的标志,也应该是大部分的事情都法制化、正规化。在这个时代的大趋势下,何为正确?就应该是逐步地完善自己的财务税务,同时,有合理的免税减税政策,也应该尽可能地利用。走在阳光下,才能行得远! 何为正确?我心善良,更要自强! 天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物 。隐忍是一种自强,示弱也是一种自强。有能力发威而不发威,有能力打人而不打人,有能力说话而不乱说话,这都是真正强者的表现。我会在余生中继续努力自强!       www.dothinkey.com www.do3think.com 有度乃大,无信不立 (声明:版权归作者本人蒋思远所有,欢迎全文电子转载,但不得用于商业用途。) ​ ​
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我的10年创业路(31):打破惯性
do3think 2017-10-25 18:06
我的 10 年创业路( 31 ):打破惯性 作者:闷骚派掌门人 惯性只是一种维持,而很多时候,我们需要的是改变,比如要发展、要扩大、要增长、要上市。芸芸众生,虽然也都想成名、想发达,想要车子、房子、票子,欲望虽多,但多数都受到惯性(尤其是思维方面)的羁绊,心有余而力不足。惯性定律告诉我们,改变就要付出力量。惯性越大,所需要付出的能量也就越大。 世间真正的英雄,都是成功冲破了惯性束缚并及时抓住历史机遇的人。近代中国,灾难深重,各路豪杰粉墨登场,一时间群雄并起,军阀混战,民不聊生。中国共x产x党发动广大工人和农民起来闹革命,起初在共x产国际的惯性指导下,走城市暴x动的路线,一次次地失败了,损失惨重。而在毛主席的带领下,打土豪分田地,真正把农村的农民发动起来,成功地走出了一条农村包围城市的道路,创立了新中国。与八国联军区区一万八千人就把清朝政府打趴下并割地赔款相比,新中国面对武装到牙齿的以美国为首的联合国部队,居然打成了平手,一血百年耻辱,一举奠定新中国在世界的地位! 我们再来看看阿里巴巴,阿里巴巴当年的本质就是网上大超市。但因为没有与当时的巨头如国美、苏宁直接发生冲突,这些大佬没有把阿里放在眼里,所以阿里并没有在弱小的时候挨揍,等到巨头在惯性思维下实体店扩张多年,阿里巴巴已经是小树长成参天大树,已经是连巨头都高攀不起!阿里巴巴所走过的路何尝不是一条农村包围城市的路?!这个“农村”就是“城市”巨头们看不上、摸不着的“网络”,“让天下没有难做的生意”只是“分田地”的新时代温馨话语。 我自己创业的例子,也是对惯性的打破吧。家里面从来没有一个创业或者经商的人,我从小在农村长大,对商业知识一无所知。虽然物质上“穷”一点,但是精神上是非常充实的,一直隐忍蓄能,一直在创造成长的机会,也很庆幸自己抓住了机会。2005年,我的前同事们一个个地走入到模组厂继续打工或者创业的时候,我从美国西部淘金的故事中受到启发,毅然决然地选择了模组测试这个完全不同于他们的行业。离开前东家时,好多人告诉我出来晚了!但我凭着对市场需求的深入了解,对技术特质的敏感,对难题的辩证思考(我认为,越有难度,越有机会),我成功地建立了自己的公司,并且凭着优秀的产品特点,在没有任何营销手段的情况下,硬是靠好口碑赢得了市场,并从此一直占领行业第一品牌的位置。 成功是打破惯性的结果。而成功又会建立一个新的惯性,而且越成功,惯性就越大,改变也越难。我们现在看马云全球潇洒,实际上,他也曾经艰难过。据说当年的马云也曾四处融资,都无功而返。曾经也找过雷军融资,当时雷军的团队给雷军汇报说,外面一个满嘴跑火车的来找,雷军直接就拒绝了。伟大的雷布斯拒绝过马云,也曾拒绝过马化腾,今天看来都是非常雷人的事情,但当时都是符合“惯性”的,因为雷军并不了解他们,他的思想、行为也是他的惯性使然,他只投资熟人圈子,对自己不懂不擅长的自然也是屏蔽的。如果把时间再倒回10年,恐怕雷军遇到这两人,依然还是同样的决定。找他融资的人实在太多了,他根据什么来判断谁有前途,谁没有前途?一定是脑瓜子里面已经有的经验知识。雷布斯如此,我们普通人就更加不用说了。毫无疑问,巨变的时代,需要的不仅仅是过去的经验知识,更需要锐利的眼光和对未来趋势的准确判断。 可以说,每一次挫折,都是过去惯性的撞墙;每一次成功的改变,都是对过去经验的否定或者升级。就说这创业吧,创业和打工是完全不同的状态。打工的时候,没有事情做,依然拿钱,开心;创业的时候,没有事情做,依然花钱,着急。打工的时候,出了天塌下来的事情,都是老板的事情;创业的时候,员工小小的一个粗心大意酿成大的损失,都是老板承担。打工的时候羡慕老板可以飞扬跋扈,想骂谁骂谁;创业的时候,才发现人才真是难得,很多时候都是委曲求全、求人做事。打工的时候,尽我所能、不推卸责任就不错了;创业的时候,必须“全力以赴”,不达目的,誓不罢休。所以如果以打工的惯性去创业,失败是可以预见的。而如果以老板的心态去打工,再等到自己去创业的时候,一切都是习惯成自然,成功也是必然。好在我在打工的时候,我就是努力工作,以对自己负责的精神做事,所以等到自己创业的时候,好多都练过,一切都是顺其自然,渠成水到。见过那么多朋友,打工的时候在抱怨敷衍的,自己创业成功的,很少。而打工时就是认真负责的,创业成功的概率就非常高。 创业之后,随着企业的发展,问题一波又一波地出现。你以为可以歇歇了,一个客户电话过来就让你战战兢兢。创业11年来,从来没有可以真正安心的时候。当国家告诉大家一定要签订劳动合同的时候,我们没有在意。等到有些员工申请劳动争议仲裁的时候,就凸显了我们的尴尬。事后,我们亡羊补牢,全部签订劳动合同,避免再犯。2017年5月份,在我们生产热火朝天的时候,龙华消防大队通知片区所有企业,工厂不能使用内带泡沫的彩钢板。一经查到,一次就罚款5万元,而且要立即整顿整改,严重的要关门封厂。可是,我们在2013年开始装修的时候并没有这样的规定。我们的高层干部告诉我说,不要急,她可以搞定。但我看到最近消防的严峻形势和政府管控的大力加强,我没有按惯例办事,我毅然决然地走了改变这条路。同时结合这个换彩钢板的时机,一并把厂区做了优化处理。所以,一方面排除了隐患,另一方面也拓宽了有效使用面积,可谓一举两得。前几天我一个朋友告诉我,我们同行业的一个客户,因为按“常理”出牌,走了私下花钱的捷径,但这次被龙华消防大队查封一个月,损失可谓不小。我庆幸我自己没有把命运交给别人! 成功自有原因。成功人士,通常欣喜于过去的经验,以为这个世界还会继续象以往那样。事实上是,无数的“坑”在前面等着你。如果没有看到一路上的种种变化,还是按以往经验来做事,掉到坑里面并不奇怪,头撞南墙也只是时间早晚问题。这种例子最难过的总结是这样的:“ 眼见他打地基,眼见他建高楼,眼见他大厦倾 ”。所以,我们必须在新的情况出现前,就要有所应对预防。如果我们想要获得更好的局面,我们就必须及时地做出调整和改变。 问题往往是惯性遇到新状况的产物。爱因斯坦说,永远不要指望用产生问题本身的逻辑来解决问题。必须要跳出思维的局限,避免一步错步步错,避免陷入错上加错的恶性循环。我觉得,以下3点有助于我们打破惯性的束缚。 1 ,谦卑和敬畏 。西方人说,空杯心态。世界是循环反复的,不可能强者恒强。可以说,盛极而衰、物极必反是铁律。但有谦和之心的人,却可以避免走入这个循环!原因很简单,心有谦卑和敬畏,就不会有“盛气凌人”的状态和心态了。既然没有正,怎么会有反呢?既然没有“盛”,怎么会有“衰”呢?所以曾仕强说,“谦”卦其实是易经里面最好的一卦。 2 ,开放和学习 。开放和学习的心态,可以让我们打破封闭,尽可能地了解世界的变化,同时让我们对世界的认知更加全面和本质。“ 横看成岭侧成峰,远近高低各不同,不识庐山真面目,只缘身在此山中 ”。鉴于有限的时间和空间,鉴于我们身处其中,我们对事物本身的认知必然是片面的。但开放和学习可以打破这点,时而“ 入世 ”,时而“ 出世 ”,既可“ 宏观 ”,又能“ 微观 ”,从而可以避免建立在狭隘基础上的惯性。有了整体(空间)的认知和历史(时间)的认知,我们掉入到坑里面的机会就会大大减少。而在跳出庐山看庐山的情景之下,洞见未来的眼睛会闪闪发光。 3 ,反馈和自省 。一个免疫系统之所以能发挥作用,反馈环节居功至伟。天冷了晓得加衣服;东西烫手,晓得把手收回来。病毒异物来了,“非我族类”,会进行攻击。所以, 反馈 系统很重要。耳朵、眼睛、神经,都是很好的反馈系统的一环。一个公司也应该是如此,如果对好的意见建议是左耳进,右耳出;如果对不好的态势睁一只眼,闭一只眼;如果对春江水暖或水冷毫不敏感,那么这个公司被市场无情淘汰,也就是非常正常的事情了。而当我们有 自省 能力的时候,我们不会把成功当成是自己的能力,更多的是庆幸自己抓住了机会;当我们有自省能力的时候,就不会目中无人,盛气凌人,咄咄逼人。曾国藩就是有自省能力的杰出代表。正是因为这自省的功夫,曾国藩屡败屡战,化险为夷,化逆为顺,并在巅峰时,急流勇退。他立大功、立大德、立大言,堪称一代圣贤模范。 春蚕吐丝,作茧自缚,吐着吐着就把自己捆死了,这就是春蚕的一生。人生何尝不是如此。人生短暂、岁月无情;市场多变,唯有战战兢兢,永存敬畏之心。成功,不应该是一时,成功应该是基业长青;要想基业长青,就需要不断地打破藩篱束缚,在打破过去的惯性中弃旧立新。 创业11年来,越做越胆小,越做越心惊。因为创业就是自愿地不断让别人找麻烦、挑毛病,不断弃旧立新,不断祛恶扬善的过程。我,闷骚派掌门人,作为度信和度申科技的创始人和最大股东,深知自己就是公司的天花板。公司要发展,要立于不败之地,我自己就必须要不断地学习,不断的思考,不断的行动,不断地改变。也要通过各种方法和工具让公司高中层干部们深入理解和跟进。与此同时,自己要以身作则,在干部员工中大力推进企业文化和制度建设。唯有如此,不良惯性才可以打破,针对变化的自适应的惯性才能建立起来,才能任凭风浪起,稳重钓鱼船! 创业,永远在路上!创业,无法自动驾驶,只有上坡下坡,拐弯抹角。你追我赶时,请记得牢牢握好方向盘,控制好油门和刹车。 附: 1 ,中国操心的家长们,为儿女的成长可谓操碎了心。但从惯性角度出发,家长们提供的环境越好,儿女们承受压力、好好成长的能力就越弱。习惯了风催雨打,习惯了路途坎坷,一个人才真正拥有了面对逆境的能力(建立了信心、掌握了方法等等)。问题是,如果我们今天只提供温室的环境,我们就只能浇灌出温室的花朵。 2 ,龙生龙,凤生凤,老鼠生儿打地洞。这是基因的惯性,本性难移。但是老子厉害,儿子也厉害的却并不多见。反而是老子差劲,儿子好汉的事情比较多,原因很简单,这样的孩子从小就在逆境中磨练。知识分子的孩子就一定是知识分子吗?富裕家庭败家的儿女不也很多吗?每每想起小孩还小时,我们不懂如何教育,以至于现在出现一些问题,心里就一阵发慌。当一个有水平的爹妈真不容易! 3 ,道法自然。我们登山,从一个山峰到另外一个山峰,都是先下坡再上坡。但是普通人的思维惯性,在工资待遇这个问题上却不是这样。他们在跨行业换公司时,都是指望进入下一个行业的起始工资立马就比当前行业当前公司的工资高。这个可能性不是没有,但概率极低。原因是:你过去的工资只是代表过去,跨行业意味着很多经验惯性要打破,很多东西要重来。拥有这种心态的人,多半都会陷入温水煮青蛙、作茧自缚的困境,只因他们输不起!但改变,一定是要出力的,改变一定是要付出代价的。而且越巨大的改变,越需要付出巨大的代价! 4 ,走捷径也会形成惯性。谁都想马上摘果子,谁都想马上出成绩。但世上的大成功,无一不是在远见卓识的指引下,长期努力坚持,不轻言放弃的结果。捷径走多了,就会形成依赖。依赖上了瘾,就忘记了耕耘!没有了耕耘,一切都来得太容易,哪有珍惜的感觉? 为什么现在小孩子对父母给的,都习以为常,都觉得是应该和当然?值得我们三思! 5 ,越是一帆风顺,就越可能骄横无比;越是饱经风雨坎坷,就越是平易敬人!我庆幸自己所经历的风风雨雨,我庆幸自己没有成为别人讨厌的人!从2005年着手创业到2012年的七年之痒,再到2017年的整装再出发。我要把所有的逆境化为成长的营养,继续努力,打破枷锁束缚,迎接新的辉煌和胜利!       www.dothinkey.com www.do3think.com 有度乃大,无信不立 (声明:版权归作者本人蒋思远所有,欢迎全文电子转载,但不得用于商业用途。) ​ ​
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我的10年创业路(28):企业文化
do3think 2017-10-25 18:02
我的 10 年创业路( 28 ):企业文化 作者:闷骚派掌门人 度信/度申公司每年都会搞一些活动,朋友们纷纷夸赞我们的企业文化搞得好。大概在朋友们看来,企业文化就是爬爬山、比比赛、旅旅游等等这种企业花钱让员工享受放松的活动。显然,很多公司这种活动都很少。所以,物以稀为美,当度信科技/度申科技举办这种活动的时候,就显得企业文化比较好了。 毛爷爷说, 没有文化的军x队是愚蠢的军x队,愚蠢的军x队是不能战胜敌人的 。这句话我举双手赞同。关于成功,我基于 杆杠原理 得到了成功的三要素: 成功  = 需求  x 能力 x 和 能力 :参与竞争,满足客户需求的相对能力(0-1.0) 和 :愿意、喜欢、热爱、努力、坚持,是 需求 与 能力 的效率因子(0-1.0)。 简单地说, 企业文化就是促成 “和”因子最大化的因素 。企业文化绝不是搞搞活动那么简单。与“武斗”那种你不听话就武力解决、犯错就惩罚的方式不同,“ 文化 ”就是以“ 文 ”化之,是文的方式,是春风化雨润无声的方式。企业文化包括了薪酬制度、激励制度、经营理念、公司愿景、公司使命,当然也包括了娱乐活动等等。所有这些能把客户需求达成,把团队战斗力激活到最佳的方式都是企业文化要涉及的内容。 很多公司只认钱,在企业文化上简直就是沙漠。也有很多老板认为企业文化很重要,但实际效果执行不佳。归根到底是因为老板们的动机太功利直接,或者把老板本人排除在文化约束的范围之内的结果。如果一个企业文化对员工干部有用,对企业老板没有约束力,那这个文化一定只是挂在墙上的标语。我在成立度信科技开始,就把“ 有度乃大,无信不立 ”作为自己的经营理念。并且一直小心翼翼地执行,因为我知道,一点点的私心累积,必然会心存侥幸,最后积重难返,造成大堤的溃败。2007年11月成立的有3个创始人的度申科技( DO3THINK ),到现在10年了,除了2012年因为公司业绩较差没有分红之外,每一年都按实际经营进行分红。我觉得,作为大股东,只有我自己做到诚信,自己做到公正,才能要求别人诚信和公正。 我这里重复一下公司名字的由来。2005年年底,我着手创办自己的公司。出于对Do和Think的喜爱,我想到了DOTHINKEY这个单词,意思是 “想“和“做”是成功的钥匙 。 只想不做,是空想;只做不想,是白做 。怎么把DOTHINKEY翻译成中文呢?英文和中文的拼音应该要接近,同时内涵应该要丰富。我就想到了“ 度 ”和“ 信 ”这两个字。 我觉得,中国几千年的文化可以浓缩成2个字,那就是“ 中庸 ”。如果再浓缩成一个字,那应该就是“ 度 ”了。我觉得做人要“ 大度 ”一点,看问题要有“ 高度 ”一点,在深圳做事要快一点:“ 速度 ”。 大度高度速度,有度乃大 。“有度乃大”,不仅仅是说要看问题要有 高度 (眼光),做人要 大度 (胸怀),做事要有 速度 (执行力),我觉得“度”也是平衡。欲速则不达,平衡很重要。事业重要,家庭也很重要;工作重要,生活也很重要;老婆重要,老妈也很重要;赚钱重要,健康也同样重要。发展重要,生存也很重要。软件很重要,硬件离不了。不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时。“ 度 ”就是合适,就是取舍,就是妥协,就是阴阳平衡。 上面说了“大度高度速度,有度乃大”,接下来,我解释一下“信用信心信念,无信不立”的含义。在改革开放到2005年我创业时,甚至今天的中国来说, 急功近利、信用缺失 一直是非常突出的问题。但我一直觉得, 信用 是人与人之间最重要的东西。少了信用,大家的成本都很高。同时,对于个人自己来说, 信心是成功的条件,也是成功的衍生产品,两者互为因果 。没有信心,人无法成功;人成功了,又会增强 信心 。而如果一群人要做好一份事业,没有坚定的 信念 是不行的。追求成功的路上,会遇到这样那样的问题,在问题和困难面前,信念助我们披荆斩棘,攻坚克难,屡败屡战,一往无前。正是有了信用信心信念,事业才有可能成功。 纵观宇宙,表面上看起来条条大路通罗马,但是人生是非常有限的:有限的时间,有限的空间,有限的财力、物力和精力,我们不可能每条路都去尝试一遍。在无限的宇宙和有限的人生对比之下,我们必须“ 信 ”点什么。比如:信命,信缘分、信道信佛信耶稣。什么都不信,就必然像没有“指南针”指引的人置身于荒原大漠,置身于原始森林,会迷路,会转圈,会彷徨,会恐慌,会无聊,会忽左忽右。“信”就是指南针,就是北斗,就是GPS。我们相信“天道酬勤”,我们就会走勤奋的路;我们相信“懒人有懒福”,我们就会走“懒人”的路;我们相信“自强不息”,我们就会走自强不息的大路。我们“信”什么,我们就在走什么样的路;我们什么都不信,我们就无路可走。 正是基于“ 有度乃大,无信不立 ”的经营理念,我们一直专注于做自己擅长的事情,没有被表象所迷失,没有被困难所吓倒,我们诚心诚意为客户解决问题,诚心实意地善待我们的供应商。对于公司的干部和员工,对于可爱的度信人和度申人,我们提供一切机会让他们成长,我们承诺的千方百计去做到。股东老板们做不到的,不勉强员工去做到。所以公司墙上的标语、公司每一次的活动,都是出自我们真实的内心,而不是给别人展示的一场秀。 最近一个朋友把度信人和度申人统称为 Dothinker 。我觉得非常好!度信/度申的文化就是不断“ 想 ”和不断“ 做 ”的文化。2012年,我把“想”和“做”的精神发扬光大,总结出12个字的 企业精神 ,即:“ 我思考,我行动,我超越,我快乐 ”。我们思考和行动的目的是为了超越自己;我们超越的意义在于获得可持续的自由和快乐! 2013 年,当时度申科技的人事主管问我公司应该有怎样的价值观,应该有怎样的愿景。我们中高层干部们讨论来讨论去,最后采用了5个词语作为我们的核心价值观: 诚信、责任、激情、创新、共赢 。我非常赞同新东方董事长俞敏洪的观点, 人应该像树一样活着 。我们认为,“ 诚信 ”和“ 责任 ”是树的根基,“ 激情 ”和“ 创新 ”是向上生长的力量,最后达到一个“ 共赢 ”的结果。从此,公司与员工“共赢”,公司与供应商“共赢”,公司与用户“共赢”的思想渐入人心。在我们看来,任何事情,只要违背“共赢”的理念,就是错误的。而只要是符合“共赢”的理念,就应该是大力提倡的。当然,共赢应该是以合法合情为前提。如果一个采购员与供应商共赢,把钱放自己口袋,把价格成本交与公司来承担,对他们双方是共赢,而对于他们最重要的平台则是损失。这种行为是我们坚决反对的。 2013 年,度申科技把“ 做全世界都喜欢用的相机 ”作为企业的愿景。后来我读了营销书籍,觉得不妥就改了。因为任何东西永远都只能是部分人喜爱,所以,我们把愿景改为“ 做中国工业相机第一品牌 ”。2015年,我们又把“ 简单易用,稳定可靠,明晰目标,打牢地基 ”作为度申科技的 十六字方针 ,定义了我们产品的目标是“ 简单易用,稳定可靠 ”,定义了我们当前的阶段重点是“ 打牢地基 ”,而提出“ 明晰目标 ”是因为我们常常在做事的时候忘记了我们要做什么。 没有目标的人,或者目标不清晰的人,正如没有方向的船,任何风都是逆风。 同时,公司根据目标来设立激励计划。订立的制度,一旦确定,在有效期内,都坚定地去执行;在执行过程中发现问题、检查问题、及时总结问题,最后在新的时间节点结合新的目标,修改制度。这样,公司很多制度都完善起来,公司慢慢驶入了正规正常的轨道。 有人说,企业文化就是老板文化,我持51%的赞同。之所以持多数赞同,是因为,公司老板的确是企业的灵魂。这么多年下来,我不遗余力地推动公司的技术转为公司的产品,把公司的产品不遗余力地推给客户, 同时又大力推动企业文化建设,不断积累,逐渐形成了特有的度信/度申文化。 但之所以还有一些不认同的原因,是我觉得, 企业文化离不开所有员工的参与 。任何一个新员工的参与都可能会对企业文化产生影响。比如说,基于破窗理论,一个车子往往开始是因为一个人打坏车窗玻璃而让整车千疮百孔。一个企业,也往往是一些自认为聪明的人在不断地挑战,而可能会让公司采用一些激进的制度或措施。这些制度或措施又可能破坏大家彼此之间的信任。而信任是一个团队最基本的东西。信任不在,工作很难开展,事业很难长久。所以,如果需要良性循环,就需要老板和干部员工们一起共同努力来建设企业文化。 一群人走到一起,只是物理上的移动;而要一群人的心凝聚到一起,一定需要化学反应 。文化就是最好的媒介,文化就是让大家产生化学反应,通过高效的沟通,形成快速的默契和高度的信任,最后达成高效解决客户问题的目的。当然诚如华为老板任正非所说,锄头归根到底是用来种地的,秀一下锄头本身不会产生任何价值。同样,文化归根到底是为创造价值服务的,如果为了文化而文化,则必然是花拳绣腿,骗人骗己。比方说,狼的文化是华为的标签,那是因为他们表现了狼的基因和精神,并且达成了实际的效果,说白了,是因为他们成功了,才显得狼文化的魅力。中国几千年的文化源远流长,但是近代落伍了,搞的好多人批判儒家孔子,恨不得要革祖宗的命。而现在中国发展了,传统文化居然又开始回归。所以文化离不开政治和经济。对于我们企业来说,也不可能指望我写几篇文章、每月搞个生日会、一年组织几次旅游活动,就能真正地解决客户的问题。一个企业存在的唯一理由就是为客户解决问题。而文化只是为解决问题创造良好的氛围、让团队有优秀的战斗力而已。如果背离了这个要旨,脱实向虚,企业文化反而会成为企业的沉重包袱。从根子上来说,企业毕竟是经济组织。所以,物质文明和精神文明,我们两手都要抓,两手都要硬。 附: 总理问:为什么中国产生不了乔布斯? 闷骚派掌门人回答 :在西方,经过几百年的资本主义发展,他们不需要关心员工工作以外的层面,公司一般只需要关心工作怎么开展,只考虑怎样把事情拆解组织。他们做事有一套完整有效的工具和方法,或者说掌握了科学做事的规律。他们的老板相对来说简单许多,他们只需要专心致志地关心在法律范围内做事,不需要一天到晚研究如何与员工沟通、如何与员工打成一片、如何关心员工的家庭、如何关心员工的精神生活。所以,为什么中国产生不了乔布斯?因为,在中国做事业,不仅要掌握西方人做事的科学方法,还要认真领悟中国人打交道的基本道理。不仅要理性,还要感性,不仅要工作,还要会喝茶、会喝酒、会应酬、会唱歌、会打鸡血。所以在中国,做人特别重要,情商特别重要,人文关怀、传统文化也显得特别特别重要。乔布斯性情暴躁,他的情商可是特别地低。他怎么能在中国混呢?! www.dothinkey.com       www.do3think.com 有度乃大,无信不立 (声明:版权归作者本人蒋思远所有,欢迎转载,但不得用于商业用途。)度申科技 ​ ​
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我的10年创业路(26):如治大国
do3think 2017-10-25 17:58
我的 10 年创业路( 26 ):如治大国 作者:闷骚派掌门人 古人云: 治大国如烹小鲜 。那意思是说做大事治大国就如同做饭菜一样简单,只要注意食料、火候、节奏、次序,并不复杂。我不擅长做饭菜,但很多东西道理相通,能够理解和感受。 我在创业前和创业后,受限于自己的知识和周边人的局限,常常也在围观世界大事之余,从中国的崛起中吸收营养。国家有许多优秀人才,党有许多杰出干部,我们也不妨可以从中吸取精华。此为吸星大x法之妙也,我这里反其意而用之: 做企业如治大国 。 党教导我们说要 不忘初心 。但我走上创业这条路的初心,一半只是因为想改变自己的命运,一半是因为太想挣脱农村大家族的矛盾所带来的精神枷锁,说白了就是不服这口气。改变命运说起来简单,做起来太难。或者现在有点成绩了,文字中轻描淡写,可当初并没有几个人觉得咱有前途。在我读大学以后的十多年的时光里,因为父母的卑微,因为生活的艰难,我一直在思考如何改变自己的命运。 “ 经济基础决定上层建筑 ”,改革开放后党确立了“ 以经济建设为中心 ”的路线。改变自己的命运要从经济入手,少去空谈大道理,少去争论是非。跟热衷讨论政治是非的父辈不同,由于贫穷引起的矛盾和别人的“歧视”,让我深深认同“ 贫贱夫妻百事哀 ”的朴素常识,所以,我当时认为 经济落后是自己的最主要矛盾 。国家把“以经济建设为中心”定为国策,其意图就是放下这好那不好的争论,在实践中让民众自己选择。在今天这个相对自由宽松的时代,意识形态似乎没有那么明显。但在上世纪90年代的内地,也就是我进入社会的前后那些年里,意识形态的桎梏依然深深地制约着普通大众。国家是如此,对于我个人来说,家族矛盾引起的是非也窒息得我喘不过气来,因为人微言轻,常常是我们这不好那不好。好在我清晰地知道什么最重要。我就是要一心一意抓经济建设,舍此别无他途。当我们这也想做好,那个也强调的时候,尤其是争论不休大道理的时候,很多时机也许已经错过了。 投入绝对主要的精力去解决最主要的问题,分清了轻重缓急,我认为这是我个人能够改变命运的最主要原因 。 中国这几十年真是不容易,真能忍。银河号事件、南斯拉夫大使馆被炸事件,王伟被撞坠机事件,贸易纠纷,台海边疆闹分裂等等。不能不说,几十年忍就的功夫,换来了国家的大发展,换来了大和平时代带来中国人的巨大机会。直到现在,面对台湾、菲律宾、缅甸,面对印度和韩国,中国依然在忍!“ 小不忍则乱大谋 ”。小时候,我一直不明白,为什么韩信能够忍得胯下之辱,到现在我已经深深地明白了。在我们个人或者公司成长的道路上,也经常会遇到这样那样的一些小人或者对手,当我们受到欺负觉得世道悲凉的时候,我们是忿忿不平、大打出手还是仰望星空、苦练内功? 一个人,一个公司,一个国家,知道自己的目标,专心专注于自己的成长至关重要 。 在中国发展的过程中,曾经提出“ 两手都要抓,两手都要硬 ”,即: 物质文明 和 精神文明 是两手,两手都重要,两手都不能放松。虽然在实际执行过程中因为国家太大,惯性太强,整个社会基本是重物质轻精神,导致物欲横流、笑贫不笑娼,但这个精神要义在公司里面却可以大放异彩。虽然在这个唯利是图的社会(唯GDP是图的政府,唯考分是图的学校,唯赚钱是图的医院),员工把物质看得很重,但我认为在中国,一个好的企业,必须要物质文明和精神文明齐抓共管。 企业文化是粘合剂,有精神的公司才有气质,有精神的公司才有灵魂。但如果只有精神,没有物质,所有的一切都是忽悠。没有物质的精神是苍白的,也注定不会长久的。 国家改革不容易,一管就死,一松就乱。在积弊深重的旧体制面前,国家领导人深知,思维框框太多了,不可避免地把人的思维框死了。一体总有多面,政策总有争议,但有的人知道一个解决办法不好,却提不出自己的解决办法。怎么办?唯有 大胆尝试,小心求证 。所以独立开辟一个试验田,让他尝试,有问题就改,好了就大力推广。国家如此,一个公司改革就容易吗?我相信老板们都想改,但怎么改才能OK呢?答案只能是:大胆尝试。在国家层面来说,“ 黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫 ”这句话,放在现在是非常过了,但话永远是有时代背景的,这话一定是针砭时弊的。就当时的沉闷政治气氛来说,有他的独特清风效果。我在经营企业的时候,也会经常发生有干部告诉我左不能动,右也不能动的情况。但我始终认为, 只要我们想进步,我们就必须改变。我们要想改变,就必须付出代价 。关键是我们能否承受得起这个代价。我认为, 不管用什么方法,在合情合理合法的前提下,能解决问题都是好办法 。世界上没有完美的做事手段,我们总是在不断的妥协之中。我经常告诉员工们,面对难题只有一句话来决定取舍标准,那就是:“ 两利相权取其重,两害相权取其轻 ”。错了,放下面子,承认错误,改过来就行。在这种思想的推动下,公司不少问题迎刃而解。 我们不应该死在谁对谁错的争论里,我们应该活在为客户解决问题的自我颠覆中 。 在企业做到一定程度后,作为老板,很多时候也是不知道怎么走了。所以“ 摸着石头过河 ”成为中国那个时间点的经典论述,也就不足为奇了。但经过几十年发展,已经到了改革的深水区,没有石头可以摸了,此时,国家适时地提出了“ 顶层设计 ”的概念。我恍然大悟,我也是这么走过来的。经历了初期的野蛮生长,各种杂七杂八乱糟糟的事情发生,在不断纠正试错之后,企业向何处去?我们还能随随便便走一步看一步吗?我们还能今天想到一个事情,第二天不管不顾地就带领一堆人去做吗?显然这样的成本是非常高昂的。这个时候,一定需要全盘的计划,需要广泛缜密细致的调查,需要一盘棋的整体考量。“ 不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时 ”。 深谋远虑者赢,百年树人者赢 ! 中国由封闭到开放,由自力更生到全球资源整合,由自己的“ 要致富先修路 ”到震动世界的“ 一带一路 ”,30多年的时间里,中国实现了由全面落后到部分领先,由全面贫穷到基本小康的转变。而我,一个小老板,在10多年的时间里,也实现了从无到有,从沉闷到闷骚,从封闭到开放的转变。我希望在中国乃至世界的大舞台上,在以后的岁月中,我能把 Dothinkers 的激情激发,把他们的梦想点燃。在这个过程中,我还会继续地写下一些闷骚的文字,给想改变命运的人以力量,给那些有梦想的人以“诗文和远方”。 www.dothinkey.com www.do3think.com 有度乃大,无信不立 【闷骚派掌门人 20170714 】 (声明:版权归作者本人蒋思远所有,欢迎转载,但不得用于商业用途。)DOTHINKEY ​ ​
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我的10年创业路(23):闷骚组合
do3think 2017-10-25 14:54
我的 10 年创业路( 23 ):闷骚组合 作者:闷骚派掌门 自从相继写了《 闷.骚 》和《 闷骚之路 》给“ 闷骚 ”正本清源之后,本人“ 闷骚派掌门 ”之形象日隆,“ 闷派 ”的品牌形象深入人心,朋友见面,微信招呼,同学聚会,公司内部沟通,客户过来拜访,纷纷表示赞同,竖大拇指的不少。 在我的定义中, “闷骚”是一个时间顺序:“闷”是过程,“骚”是结果 。 闷骚派主张先闷而后骚,不闷就不骚 。而今天我要说的“ 闷骚组合 ”则是一个空间概念:在一个团队组织(家庭、公司、国家等)里面应该有闷头干活的人,也有敞开胸怀,与外面沟通,把自己正能量广而告之,把外面的好能量引进吸收的人。简单地说, 闷是思考,是行动;而骚是表达,是交流 。在一个组织中, 闷骚搭配,干活不累 。 传统的“ 男主外,女主内 ”就是典型的“ 闷骚组合 ”。男的在外面打拼,负责了解外面的世界,从外界吸收知识,提升能力,赚钱养家;女的在家相夫教子,上伺候公公婆婆,下养育好子女。这种现象其实并不是不平等,而是分工的不同。如果都是骚客或者都是闷者,家庭的氛围就常常是争吵或者无声沉闷的世界。当然这个世界已经变化很大,但至少尊重差异是对的。无论怎么发展,都不要忘记自己作为丈夫或者作为妻子的责任。不用多说,我自己的小家庭也是这样的闷骚组合。 家庭要有分工,组织何尝不是。技术人员,理工科的搞技术可以,但是表达往往差强人意。你看腾讯、百度、小米的老板都是典型的理工男,他们的嘴巴无论如何骚不过马云。理工科的人,天生有一个缺陷。这个缺陷,你当然可以用时间去修炼,但是怎么修炼总是难达到人家天生就有这个本事的高度。而且在闷骚派看来,也完全没有必要花这个时间去追赶。 时间上不足的,可以通过空间上来补,要想成功,就是要找合适的合作伙伴 。 一个公司团队,如果只有闷头干活的人,战斗力虽然可能很强,但是客户用户不了解不知道,因此,这个团队的才华也就仅限于小范围。一个团队,如果只有骚人耍嘴皮子,即使口才最佳,但是因为没有与之想对应的人去落实去行动去干好活,也很难长久。两个极端的例子都是殊途同归:失败或者平庸。所以,我们应该组合起来,找好合作伙伴。 在这个浮躁的社会,多数人都只知道羡慕别人,并纷纷走上了拥挤的追随之道。别人做什么,怎么赚钱,我羡慕嫉妒恨,我也跟着去做。而不去思考我到底擅长什么,我应该做什么,我应该要学什么。闷骚派并不主张说,因为我们“闷”,所以就非要自己学习“骚”的技术,修炼“骚”的功夫才可以成功。也许,我们只需要找到一个“骚”一点的合适的合作伙伴就可以了。人生苦短,我们要学会互相借力。什么都想学,什么都想做,结果就是:不专业,不专注,什么都学不来,什么都做不好。 人贵有自知之明 。我看到不少搞技术出身的人,羡慕销售的收入,说技术没前途。我只能说他搞的从来都是不入流的技术,普通工程师都能做的技术只是小菜而已,不被客户所接纳的技术也终究只能自己陶醉一下。真正搞技术的人,那是扎扎实实地闷下头来努力把逻辑因果整明白,而且尊重客户,并努力达成客户需求的人。当然,什么是客户需求?这个不是搞技术的责任,而是“骚者”的使命。“骚者”有两个使命:一个是清晰地把客户的需求整明白,让“闷者”有清晰的奋斗目标;另外一个是把“闷者”的优秀成果广而告之,推广开来,让越多的人知道越好。 所以,“ 闷骚组合”是合作共生的关系。互相都需要,彼此来成就。“闷者”为“骚者”提供弹-药,“骚者”为“闷者” ​ ​ 提供射箭的标靶。 “闷者”要成功,要把技术做好,更要把合作的伙伴选好;“骚者”要成功,不要自认为自己牛掰,也不要看不起技术人员,而要把客户的需要翻译成技术人员能听懂的语言。“ 闷骚组合 ”取长补短,为成功而紧密合作。有“闷者”和“骚者”紧密合作的团队,一定是实力强大的团队。 在目前这个什么都过剩的年代,在目前这个需要供给侧改革的时代,这个组合就显得更为重要。在传统的模式中,通常是你东西做出来就有人需要。所以,无论是纯技术型的公司还是贸易型的公司,因为他们的产品或者服务一经出来,通常都有人买单。但在这个供过于求的年代,真正的需求在哪里?我们是否有能力做?我们怎么努力做好?这个就需要“骚者”仔细挖掘,从而明晰客户的需求,也需要“闷者”竭尽全力去达成客户的需求。“闷者”的作品出来之后,“骚者”做好市场推广和营销工作,从而把产品价值很好地传递到客户和用户的心中,并逐渐影响到他们的心智,形成自己独特的品牌。 在一个企业的内部,也需要闷骚搭配。有踏实闷头干活的人,也还需要“骚者”宣传踏实干活的人。润物细无声,企业文化是非常重要的一环。这么多年以来,我持续地写,不厌其烦地骚。有时候干部员工听的时候不以为然,但是多多少少地会吸收一点。到了一些具体案例的时候,他们一想起企业曾经宣讲这些东西,他们就会有切身的感受。企业文化从来都不是口头誓言,不是墙上的文字,而是口碑相传,心服口服。如果没有“骚者”的宣导,很显然,也无法有一个很好的生态和氛围。 度信和度申的文化,长久宣传下来,就是“想”和“做”的文化,是“度”和“信”的文化,也是“闷”和“骚”的文化。 老实说,我现在确实是够“骚”的了。之前我深信“ 人怕出名,猪怕壮 ”,我讨厌那些高调的人。但从去年开始,我陆陆续续地写了不少文章,我为什么突然变得“骚”起来了呢?这是因为我想明白了,自己有社会责任。如果我们这些努力搞技术的人,扎扎实实做技术的公司不去骚,而任由那些爱吹水、没内涵、没水平的人去骚,这个社会就是一个越来越浮躁的社会。我去“骚”是想说,我们理工男也有“诗和远方”,我们也是有情怀的人,我们也是能干事能成事的人,我们也要把好的思想和方法传达给社会上愿意听的人。去年自从我写了一些文章之后,不少的创业者,不少的闷骚者,都深以为然,都认同我的观点,不少的人从此知道了闷骚派,不少的朋友也以“才子”的美誉冠于我。 我觉得,我的“骚”也是给了社会正能量。我是让这个国家社会的生态往越来越好方向行走的正能量贡献者 。 “骚”不仅仅是表达,也有走出去倾听和学习交流。尤其是去年以来,我参加了清华大学深圳研究生院的课程,我参加了校友会和商会,我觉得学到了不少东西,避免了坐井观天的狭隘天地,我站在更高更大的天地来审视自己,我看到了自己的位置,从此天地宽了很多,我也自信从容了许多。 因为我曾经的闷头钻研,所以今天骚的才有内涵;因为有闷骚组合,我们的家庭很幸福;因为有闷骚组合,我们的企业团队每年为国家为社会真金白银地做贡献。 可以说,我从一个典型的理工男,到想改变命运的创业者,到创业十年成为有情怀、能诗文、正能量的老板,我觉得:闷骚挺好;有闷骚组合,真好! 我自豪,我是闷骚派!       www.do3think.com 有度乃大,无信不立 (声明:版权归作者本人蒋思远所有,欢迎转载,但不得用于商业用途。)
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【一周推书】大秦究竟多彪悍
朱玉龙 2015-6-14 19:19
  这次推荐三本休闲历史书 1)大秦究竟多彪悍 2)大汉开国谋士群 3)青梅煮酒话西汉之文景之治 三本书把秦、汉的前期,基本给勾勒清楚了。对吾等这种没法细读文言文的半文盲而言,多看看这些历史书,是真的很有帮助。 中国的政治文化,其实围绕着就是一个字“权”。你有才华有能力,帮助主公**,一切都好说;等到权夺到手,你要找主公分权的时候,主动退一步还有活路;人性之诡异处,就是你啥都不干也是没活路的。这事在大秦各个时期,各个王都差不多;到了高祖到了文帝,均是如此。 第一本书,将春秋、战国乃至秦一统,各个时期都点到了,各位谋士、名丞、雄主一览无余; 第二本书呢,主要从张良、萧何、陈平、俪生等几位文臣入视野,勾勒出当时的诸侯、战将和局势; 第三本书,是讲文帝和景帝的事情,也覆盖了前面吕后那一段。 三本书,放在一起,整个一大段历史跃然纸上。可以作为阅读史记的前奏。最后谈谈我个人的一些感受: 传统的中国人嘛,其实我们和他们也没啥本质区别了。你要做主公,到现在这个时节,领队人去创业,非诚勇坚毅而不成;要做名臣,跟着老大混,也要看雄主的雄才大略了;做成了有酒有肉,做不成满地找牙。  
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人人都在说的创业,你准备好了吗?
热度 1 鹤舞楼头 2015-6-3 15:52
在聊创业之前,先问大家一个问题。 对于刚毕业的学生,你会选择一毕业就创业还是选择先就业再创业? 已经毕业的童鞋,请你思考,你有没有创业的打算?如果有,你是打算辞职创业还是带薪创业? 欢迎大家留言告诉我你的想法。   身边的朋友渐渐把创业这个词挂在嘴里。动不动就说想炒了老板自己做。或者已经有小伙伴辞职回家做起了微商,卖家乡的水果。还别说,熟客的订单已经不少了。当然不是所有人都这么敢想敢干,毕竟做自己想做的事业需要的并不仅仅是三分钟热度。 几年前,有个朋友没毕业开始就打算创业。几个一起实习的小伙伴,在实习老师的带领下做一个地方性杂志项目。做新闻媒体的老师有资源,有平台,有渠道。大家真的红红火火就开始运作,编辑做内容,美工做UI,技术做实施,运营做渠道。当一切都在顺顺利利,热火冲天的加班加点赶进度的时候,毕业季来临了。同时,之前说好的项目融资计划也因为各种原因搁浅了。小伙伴们开始忙于毕业答辩各种。然后项目就不了了之了。毕业之后,运营去了某国营企业,编辑做了大公司里老板的秘书,美工回家乡做了老师,技术去了大城市做产品。 说这个故事,是要告诉准备毕业就创业的小伙伴。先考虑好你有多少资本足够创业。不是说你的计划书里面只要一年融到多少多少钱就可以做出千万级别用户并且成长快速的产品。抑或是你有过硬的技术和牛逼的伙伴。你确定在你们还没有任何进账的日子里,你的小伙伴也和你一样没有后顾之忧,随便消耗掉大半年的光阴也没有所谓。而是你要先考虑把创业这件事放在填饱肚子之前。老老实实先找份工作,到大公司里见识见识规范的流程和上下级打好关系,再到小公司里体验一下前线的创业加班热情。要知道,你的创业才刚刚开始。 有些毕业之后赚到了第一桶金的小伙伴分享了这样一个故事。 拿破仑出海前做的第一件事情就是从1000多位应征前往大西洋的小伙伴中挑选出100位,花了一个多月的时间慢慢谈海上的事情。目的就是为了甄选出适合与自己齐肩并战的小伙伴。海上的光景并不总是风和日丽,碧波蓝天的。随时都会有狂风暴雨,雷电海啸。正如创业的小伙伴们,找到合适你的合伙人是很重要的一件事情。找到那个你无论遇到什么困境都能与你站在一起的伙伴,同时与你面对巨大的利益诱惑不会背弃最开始初衷的那个人,你就已经成功了一半。 带薪创业与全职创业,你选哪一个? 在你没有做出自己的选择之前,你永远都不会知道你的选择是哪一个。如果有人告诉你,人生不过也只是短短的两万多天,在有财力物力经历折腾创业这件事情的也不过是短短的一万多天。是不是时间很紧迫?90后的新生代们说,再不创业我就要毕业了,再不创业我们就老了。其实人总会老去,该毕业的时候也是要毕业的。 当你还在大公司企业里做高管的时候,你其实就是在带薪创业。你在向你的上下级灌输你的品牌理念,做事方式,领导他们向你所希望的方向前进,那么你将很有潜质向创业靠拢。只是靠拢,中间的多个环节,业务,营销,谈判,搞客户关系,一环一环你都得心应手的时候了。你就知道应该怎么做了。 做好准备,走上一条九九八十一难的取经之路。 话说唐僧西天取经的路上,最难打的总是半路冒出来的野妖怪。为什么呢? 因为天上出来的妖怪都是替玉帝打工的,不需要这么拼命。而半路冒出来的野妖怪是自己出来创业的,必须拼尽全力才有肉吃。  
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从中关村创业一条街到上地创业园
邦德老王 2015-4-17 16:10
    曾经几何时,北京市中关村的电脑耗材,电子配件和电子元器件柜台生意红红火火。但是现在的行情是中关村创业一条街,咖啡馆一条街还有蔓延到海淀区上地的创业园和咖啡馆。    位于海淀区图书城的咖啡馆一条街,云集了车库咖啡,3W咖啡, 极客咖啡,IC咖啡等等都是创业者的乐土。很多的创业者在咖啡馆里创业,基本上还是以软件工程师居多,寻找合作伙伴还有合伙人的,以三五人的团队居多。也有一些风投来这里寻找项目。很有意思的是,这几家咖啡馆基本都有3D打印机作为演示品。这些创业者开发的产品有智能硬件,模块还有盒子等,基本上没有开发板之类的半成品。     车库咖啡里的创业者,很多是码农。 看看这个招聘墙,就是论坛BBS。     IC咖啡里的IC历史博物馆还有举办的智能硬件大赛展品。      说说中关村附近比较有规模的创业者乐园,有创新工场,梦想实验室还有在微软研究院办公的创业团队,他们的规模相对较大,已经有比较成熟的项目,比较大的团队和稳定的资金来源。梦想实验室里的创业者团队相对比较多,二十个人左右,比工作室的规模大。比如小云科技就是做应用在气象系统的物联网模块,他们提供基于大数据与物联网的高密度空气质量检测解决方案。        海淀区上地是创业者的另外一个热土,当然也有三十九咖啡社。 这里的创业团队很多都是有政府项目支持的。在很小的办公区办公,在咖啡馆里谈设计方案和生意合作。     
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中国式合伙人创业之旅。。。
热度 2 Alwin 2015-1-9 10:44
一个技术转型中国式合伙人 创业 之旅。。。 不看遗憾终生,看了终生遗憾!! 请点击下载附件。
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硬件创业的精益时代:从原型到生产都是泪
热度 1 pangtina_185718184 2013-11-20 15:45
【编者按】Cyril Ebersweiler为硬件创业孵化器HAXLR8R创始人,也是一个投资人和顾问。 如果打印机时代的理想是“谁都能读”,Web时代的理想是“谁都能写”,那硬件时代的理想则是“谁都能做”。人人都能做创客的大环境下,硬件创业需要精益化————那从原型到生产你都要注意些什么呢? 虽然Jawbone、Fitbit这些先入者已经成功,但在企业家和投资人面前创业者们仍然战战兢兢,因为硬件创业已经进入了“精益创业”的时代。 精益硬件 用3D打印机把模型打印出来跟实际产品还差很远,之前精益硬件创业的灵魂人物Steve Blank说过“没有跟消费者挂钩的商业计划是 没前途 的”,但之于硬件,“没有跟工厂挂钩的商业计划就是没前途的”。 重视零部件 硬件产品是从一袋子 零部件 开始的,非标准化的零部件没法让硬件厂商给你量产,如果没能力自己搞定所有的硬件生产,就找个合适的代工厂为你解决这些问题吧。 可以马上制造的原型才叫产品原型 做硬件的兄弟知道,没法组装的原型叫废物,但是代工厂总比你的法子多;到各种社区去讨论很花精力,但比发送电子邮要有用。虽然制造商的能力有限,但成本是更重要的因素,你舍得掏钱产品才会惊艳。 代工厂才是你最重要的合作伙伴 硬件创业时代,代工厂跟创业公司是左右手的关系。你不可能对制造业毫无所知就投入到这个产业中。代工厂中有项目经理、有品检、有现成的流水线,每一个硬件公司都应该找到合适自己的代工厂,不一定出名,但一定要适合自己。 外观要出众 好产品除好的技术和设计,还有好的分发渠道和品牌。以品牌为例,它能诠释你的价值、愿景吗? 它的名字用各国语言念出来都顺口吗?Cyril就表示,HAXLR8R中曾经的一个穿戴式公司Axio就改名为Melon了,而且连logo、名字、App界面都一并改了。 正确的商业模式 纯硬件要快速商品化是件很冒险的 事情,现在很多产品都有智能连接和软件服务,很多创始人也抱着 “做硬件即服务”的理念在开展商业模式,这无疑是非常正确的。在HAXLR8R中,Spark一开始是做开源硬件和软件服务的,取得不错的效益后,穿戴式 智能振动器Vibease也在产品中添加了一个音频内容做服务卖,为它的营收贡献了不少。 因为生态系统的变化,很多硬件公司可以低成本地创业,但低门槛却迎来了精益化,如果想成功,创业们者就好好干吧~~
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卖产品时请绕开这些错误
flmcn_198575613 2013-8-25 23:28
错误一:想让每个人都成为你的客户 很多创业者都是善良的好人,他们该被祝福,他们都希望能出一份力,让这个世界更美好,但这也是创业者们的魔咒。为什么?就是因为他们想用自己的产品或服务去帮助每个人,结果他们谁也帮不了。 目标市场过于宽泛,可能是大家最容易犯的营销错误。为了能从市场竞争中拼杀出来,你的目标人群要设定得尽量具体,可以说用户群越小越好。 你可能在想:“我放弃的那大部分人群怎么办?” 你要换个角度来看问题:“我要服务好我所关注的这部分人群,这是一件伟大的事。”聚焦在特定的人群上,你能为他们提供更好的服务,并且能为他们的生活带来深远影响。 现在让我们来具体分析下。当你描述你的典型客户时,你要尽可能详细地描述他,不仅包括人口学上的特征,还要有心理层面的分析。 举例来说,“25岁-40岁的男性”这样的描述太差劲了。“25岁-40岁的职业男性,生活在大城市中,热爱户外,为自己的业余爱好拼命挤时间,他们担心最好的时光在离他们而去……”应该这样详细地描述。这样的目标客户对你才有用,你才能从服务他们的过程中挣到钱。 解决办法:把你的典型客户的特征写下来,描述他们的沮丧、担心及渴望所在。尽量深挖,尽量个性化。你要切身去体会他们的感受,想他们所想。 错误二:缺乏用户参与 很多创业者爱展望这样的蓝图:“我们花了几个月的时间建了厂房、仓库,生产了不同寻常的产品,接着对外展示我们的成果,然后取得了巨大的成功。”这是很可笑的想法,现实世界可不是这样的。 准确预测消费者需要什么很难,但反过来说,有了想法不经用户确认就开始闷头干却很容易。当你失败后你才认识到没人需要你的产品。 在做市场工作时,你要让自己具备“科学家”式的头脑:总要做实验测试自己的想法,和你的测试对象(用户)尽可能多的接触。 要做到这些,调整好你的心态非常重要。你收到的很多反馈肯定会令你不好受,但不要太介意,不要被你的情绪所控制。 如果你的点子很烂,当然越早发现越好,而不是在你已经把很多钱投进去的六个月后。 测试,测试,测试,这是成功的市场营销大师们在做的,因为这很管用。 解决办法:在决定要着手创业前,你要花时间与潜在客户多交流,看他们需要什么(了解他们的喜怒哀乐所在)。然后尽快做一个测试版进行测试,再获取客户反馈。然后重新结合反馈重新调整,再测试。重复这样的操作直到客户真正满意,愿意为此付钱为止。 错误三:让用户觉得你不是在和他自己沟通 现在你已经确定了你的典型客户,而且也提供了他们正想要的产品/服务,接下来就是有效地和他们沟通。 关键是你和每位客户的沟通要像一对一的直接沟通那样,而不是一对多。两者的差别非常大,而这点常被忽视。 当你给一个人写邮件时,你可以谈论他的沮丧、担心及渴望。你会让他们感觉被你所理解。通常这种理解就是市场营销中的魔力。 Eben Pagan,我们这个时代最伟大的营销大师之一曾说过:“从你的顾客觉得自己被理解了的那时起,奇迹就发生了。” 当他们觉得你了解他们的困难,他们就会觉得你肯定也有解决问题的办法。这样一来,销售就是顺水推舟了,而且会很有趣。 解决办法:每当你在做营销材料时,直接写给你的典型客户。直接拿自己做实验,问问自己:“这是对我说的吗?我觉得被理解了吗?这吸引我吗?”如果答案不是肯定的Yes,就拿回去继续修改吧。    
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让你的创业失败的18个昏招
热度 4 wdzfd 2013-4-14 22:43
让你的创业失败的18个昏招 原作者: Paul Graham  原文  译者: 拙尘  12/21/2006  在最近的一次演讲中,有人问我,哪些错误会导致创业失败。站在那里愣了几秒后,我意识到,这是一个很难回答的问题。它等于是在问:一个初创公司如何才能成功。如果你能避免所有导致失败的错误,那么你自然就会成功。这个问题太大了,很难在那样短的时间里回答清楚。 后 来我又认识到,这个问题如果从另一个角度看,也许是有意义的。假如你有一个清单,列出了所有你不应该做的事情,那么只需要把这个清单取反,你就得到了一张 成功的处方。而在实际应用中,这样的清单会更有价值。查觉你正在做不应该做的事情,总比一直记着你应该做的事情更容易些。 从某种意 义上说,导致创业失败的错误只有一个:没人需要你做的东西。如果你在做的东西是用户需要的,那么你应该能够生存下去,其它的问题都无关紧要。但如果你在做 的东西不符合用户的需求,那么你死定了,任何事都改变不了这个结局。所以,这个清单里列出的18个错误,实际上是导致初创公司不能满足用户所需的因子。几 乎所有失败的原因,都可以归结到这里面来。 1 孤家寡人 (Single Founder) 不知你是否注意到,极少有成功的初创公司是由一个人创办的?一些你可能会以为是单一创始人的公司,比如说甲骨文(Oracle),实际上是由多个人一起创办的。这似乎不是一个巧合。 单一创始人有什么问题呢?最起码,这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是,创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味:别忘了,他的朋友是最了解他的人。 就算朋友们都错了,公司实际上可能很有前途;但是,单一创始人的不利仍然是很明显的。一个人创业实在太难了。就算你无所不能,你也需要同伴们来集思广益,避免愚蠢的举动,以及在遇到挫折时互相鼓励。 最重要的一点是,创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。当你有多个创始伙伴时,彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。每个人都暗暗给自己打气:“我绝不能让我的朋友们失望。”这是一个人最强大的动力之一。而单一的创始人则缺少了这一动力。 2 缺少地利 (Bad Location) 并 不是所有的地方都适合创业的。硅谷是创业的最佳地点,波士顿其次,再其次是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。除此之外,几乎没有什么其它的选择了。就算在纽 约,初创公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的地方,创业的可能性几乎可以忽略不计。 为什么会有这么大的差别呢?其实,其它的业界也有类似的情况。全美第六大的时装中心在哪儿?第六大的石油,金融,出版中心又分别是哪里?不管答案是什么,可以肯定,这些中心的规模要远远小于榜首的规模。 为 什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢?这个问题很有意思。我想答案与在其它业界得出的结论类似:因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高;人 们对你所做的东西更容易产生共鸣;你能更容易地找到你想要雇用的人;周边工业也较发达;你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人;等等,等等。天知道这些 综合因素是怎样促成了初创公司在硅谷的繁荣,又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。不过,数字能够说明一切:在硅谷的初创公司密度远远超出了在底特律得到 的数字。 3 领域偏狭 (Marginal Niche) 在向 Y Combinator 申请风投的团队里,大多数都犯了一个共同的错误:为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。 如果你看过孩子们打棒球的话,你会发现,在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。面对来球,他们的本能反应是躲避。我在八岁的时候当过外野手,不过没有接到过多少球,因为每次球朝我飞来的时候,我总是闭上眼睛,举起手套来保护自己,而不是去力争接到球。 一个初创公司,如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话,就跟我在八岁时对付来球的策略一样。要知道,如果你能够有所成就的话,就必然会有竞争者,早晚都要面对。所以说,如果你不想竞争的话,那么你想出来的点子好不到哪儿去。 我想,这种遇到大的困难就退缩的举动,往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一个很大的构想但却决定追求一个较小的较稳妥的目标不同,因为你在潜意识里就拒绝大的构想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看,有什么好的主意适合某人去进行创业呢? 4 拾人牙慧 (Derivative Idea) 我们收到的许多申请都是在效仿一些已经存在的公司。现有的公司的确能够给你一些想法,但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司,很少是从模仿别人起家的。他们的灵感来自哪儿呢?通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。 我 们自己的初创公司的业务是编写软件,使之能够生成在线商店的网站。当初我们是独此一家;少数几家支持在线交易的网站都是由互联网的专业设计人员手工编写 的,成本很高。我们认识到,一旦在线购物红火起来的话,这些网站必然是要由软件来生成的,所以我们就写了这样一个软件。这个想法的起源很直接,如此而已。 那 些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果(Apple)的诞生是因为斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)需要一台电脑;谷歌 (Google)则是由于拉瑞(Larry)和谢尔盖(Sergey)在网上找不到他们想要的东西;而 Hotmail 是因为沙比尔·巴蒂亚 (Sabeer Bhatia)和杰克·史密斯(Jack Smith)无法在工作中互发电子邮件。 所以,不要去照搬 Facebook,在上面做些零敲碎打的工作;你应该到别的方向上去发掘灵感。也不要受已有的公司的影响,去炒他们的冷饭;你应该去找寻未解决的问题,然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。  你需要弄清楚,人们在抱怨什么以及期待什么? 5 固执己见 (Obstinacy) 在某些领域里,成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底,不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。如果你是想要赢得一块奥林匹克金牌的话,那么你应该咬定目标,决不放弃;因为你的目标十分明确。但是,创业更像是从事科学研究,你更应该遵循自然规律而不是主观臆断。 你应该避免过于坚持原来的计划,因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司,最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大,以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中,你应该准备好接受任何更好的主意;而最难做到的就是放弃你已有的想法。 当 然,这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗?一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你 能够利用大部分你所做过的东西,那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中;反之,如果你需要从头开始的话,那就不是一个好兆头。 幸运的是,你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向,而用户又对此反响热烈的话,那么你很可能押对宝了。 6 遇人不淑 (Hiring Bad Programmers) 在早先的清单里我忘了列上这一条了,因为我所碰到的创始人大多是程序员。对于他们来说,这不是什么大问题。就算他们偶尔雇用了一两个差劲的程序员,也不至于天就塌下来了。紧要关头,他们都可以亲自操刀上阵,力挽狂澜。 不 过,当我回溯90年代那些倒闭的电子商务初创公司时,却发现正是差劲的程序员毁了那些公司。很多公司都是由商业领域的人员创办的。他们以为初创公司就是有 个好的点子,然后雇用一批程序员来实现它。这真是想得容易做的难。这些商业领域的人员根本就无法区分程序员的好坏。他们甚至接触不到最好的程序员,因为没 有哪个程序高手愿意去实现一个商人的构想。 事实是,这些人招募了一些他们以为是好的程序员(至少这些程序员的简历是这样吹嘘的,什么微软 认证的开发人员了,等等),但实际上却难副其实。接下来他们就会很困惑地发现,自己的公司就像老牛拉破车一样吱嘎吱嘎,而竞争对手们却跟坐了火箭一样。这 种初创公司具有那些大公司的所有缺点,却没有那些大公司所具备的优势。 如果你本人不是程序员的话,怎样才能挑选好的程序员呢?我不认为有什么好办法。我本来想说,你可以找个程序高手来帮你做这件事儿。但问题是,你怎么找到这个最初的程序高手呢? 7 开发平台选取不当 (Choosing the Wrong Platform) 同 上面一条相关的问题是开发平台选取不当(通常差劲儿的程序员都会犯这个错误)。我认为,在经济泡沫时期,很多初创公司都因为在 Windows 的平台上 构建基于服务器的应用而身陷泥沼。Hotmail 在被微软收购若干年之后仍然运行在 FreeBSD (译者:一个 Unix 平台)上,估计是因 为 Windows 无法胜任其负荷。假如 Hotmail 的创始人选择了 Windows 的话,他们很可能早就失败了。 PayPal 刚 刚躲过了一劫。在同某个dotcom合并后(译者:这里应该是指 eBay,不知道作者同 eBay 有什么过节?:)),新的CEO 想要转 到 Windows 上——尽管 PayPal 的联合创始人马克斯·莱文奇恩(Max Levchin)向他展示过他们的软件系统 在 Windows 上的处理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸运的是,最终他们换了 CEO,而不是操作系统平台。 平台是一个很模糊的词。它既可以指操作系统,也可以指编程语言,或者是编程语言之上的框架结构。它所隐含的意义,既包含了支持,也包含了限制,就如同房子的地基一样。 你 不得不慎而又慎地选择平台。有些平台,对外行来说,似乎是很好的、很负责的选择,就象90年代的 Windows 一样;一旦你选了他们,就无异于自掘坟 墓。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾经被人们认为是发布应用的新途径。结果却是,100个对此深信不疑的初创公司里,就有100个 被毁掉了。 怎样选取正确的平台呢?通常的办法是招些好的程序员来让他们选择。如果你自己不是程序员的话,也有一个小窍门:到顶尖的计算机系里参观一下,看看他们在科研项目里都使用什么。 8 发布迟缓 (Slowness in Launching) 所有的公司,不论大小,在完成软件之前都会有一段困难时期。从某种意义上说,这是一种固有的特性;软件的完成度永远都是在85%左右。你需要有极大的毅力来推动软件的完成并向用户发布。 初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布辩解。这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异:总是有一些事儿要在这之前办好。也许吧。不过假如你的软件已经全部完成,按个按钮就可以发布的话,你还会等吗? 尽快发布的一个目的就是迫使你完成应该完成的工作。一个软件,只要还没有发布,就不算真正完成。不管你认为这个软件已经如何完善了,在临发布之即,总还是有一大堆的事儿要做;这种情形已经司空见惯了。发布的另一个目的就是,只有通过用户反馈,你才能真正明白要做什么。 有一些问题,同发布延迟是有联系的:工作节奏太慢,没有真正搞清楚问题,惧怕同用户打交道,害怕别人的评论,分心过多,过于完美,等等。解决这些问题,只需要推动自己尽快发布一些东西就可以了。 9 发布过早 (Launching Too Early) 发布过早的情况比发布迟缓要少见得多,不过并不是没有。发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。早期的使用者在试用了你发布的东西后,如果发现什么不满意的地方,他们可能就不会再来了。 如果你想发布一样产品的话,最低要求是什么呢?我们建议初创公司认真考虑自己想要做的是什么,确定其核心内容;这些核心内容既要本身就能够有用处,又要能够作为基础,在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些,就应该尽可能快地完成它们。 我和很多其他的程序员就是按照这一办法来编写软件的。思考一下总的目标,然后动手编写一些有用的最小模块。这些模块早晚是要写的,所以不用担心作无用功。在大多数情况下你会发现,实现这些模块既能够在精神上获得鼓舞,又能够帮助你对余下的部分看得更清楚。 其实,你需要打动的那些早期的试用者们是很宽容的。他们并不期待一个新发布的产品无所不能;但是,多少它应该有点儿用处。 10 没有明确的目标用户 (Having No Specific User in Mind) 如果你不了解用户,就不可能作出他们喜欢的东西。在前面我曾经提到过,大多数成功的初创公司,都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则:你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的;而你最了解的就是你自己的问题。 这条理论反过来说就是:如果你试图解决一个你不懂的问题,那无异于往自己的脖子上套绞索。 但 是还是有很多创始人,喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品,至于这些用户会是谁,他们也不很清楚。那些创始人需要这些产品吗?不,他们不能算是目标市 场。那么会是谁呢?年轻人?对本地活动感兴趣的人?还是商业领域的用户?什么样的商业领域?加油站?电影制片厂?还是军工采购商? 你当然可以为与你不同类型的用户打造产品。我们就曾这么做过。问题是,你必须认识到你踏入了一个危险地带。这就好比你在借助仪表在飞行:你自己的直觉将帮不上任何忙。因此你的每一步操作都必须小心谨慎,并且要经常查看你的仪表。 这种情况下,用户就是你的仪表。你必须遵循“从实践中来”的原则。任何主观猜测都是不允许的;你必须接触用户并考察他们的反应。所以,当你为别人而不是你自己设计产品的时候,你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品;如果你做不到这一点的话,那么失败是必然的。 11 筹集的资金太少 (Raising Too Little Money) 大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样,从统计上来说,是一个保靠的举措。那么,你应该接受多少投资呢? 初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司(几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利)在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为“跑道”(runway)。这是一个很好的比喻,它在提醒你,当你钱花光的时候,要么起飞,要么撞毁。 太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然,起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上层楼:从仅仅有个想法和正在实现的原型;到有了原型,正在发布;到已经发布了产品,正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法,毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。 如 果你是从投资人那里接受资金的话,那么数量至少应该能够支撑你到下一个阶段。  幸运的是,你对下一个阶段是什么以及需要花费多少都有所控制。我们建 议初创公司在刚开始的时候把这两项指标都设得低一些:基本上不花什么钱,以及把初期目标定为构造一个坚实的原型。这样做会给你最大的灵活性。 12 花销无度 (Spending Too Much) 有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了,你既可以说是开销太多,也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了五百万的资金却还是不够用,那么原因就很可能是花销无度。 现在那些乱花钱的烧包们要比以前少多了。创业者们似乎已经学到了教训;再加上创业越来越便宜。所以在写这篇文章的时候,我并没有发现几个初创公司是在烧钱。我们投资的公司里一个都没有。(不仅仅是因为我们的投资都比较小,也因为许多公司都进行了多轮筹资。) 最 经典的烧钱方式是雇用一大批人。这么做会对你造成双重伤害:既增加了成本,又减慢了速度。所以说,钱花得越快,你就得想办法让它撑下去的时间越长。许多软 件大师们都懂得这一道理;弗雷德·布鲁克斯(Fred Brooks)在他的《人月神话》(The Mythical Man-Month)中作过详细的 解说。 对于招人,我们有三条基本的建议:(a) 能免则免;(b) 用股份代替工资,这样做不仅仅省钱,更重要的是,你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人;(c)招的人应该仅限于两类,或者写代码,或者出去拉客户,因为刚开始的时候,你只需要做这两件事情。 13 筹集的资金太多 (Raising Too Much Money) 筹集的资金太少显然是不行的,那么太多的资金是不是也有问题呢? 是, 也不是。关键不在于钱的本身,而在于随之而来的问题。一个风投曾经说过,“一旦你从我这拿了几百万的资金,那么计时就开始了。”风投们给你投资,并不是让 你把钱放在银行里然后整天泡碗面;他们希望钱用在工作上。  最起码,你也要有一个像样的办公室,以及一些工作人员。而这会改变你的工作氛围——并不 一定是朝有利的方向。现在,你的大多数人马都是你的雇员了,而不是合伙创始人。他们不可能像你那样投入;他们需要有人来告诉他们做些什么;更糟的是,有人 会开始玩起办公室里的那些猫腻。 当你筹集了很多钱的时候,你的公司就会搬到繁华地段,并且开始拖家带口。 而更危险的是, 一旦你拿到了一大笔钱,那么你就会尝到船大难掉头的滋味。假设你最初的计划是向公司们出售某种产品。从风投那儿拿到钱后,你雇用了一些销售人员来做这事 儿。后来你发现,应该把力量投入到消费者身上而不是那些商业公司。销售方式会有根本的不同。这时候,你怎么办?在实际当中,你甚至可能根本认识不到这点。 招的人越多,你就越倾向于沿着既定的方向而不做改变。 争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。  当投资达到上百万时,投资者会变得相当谨慎。风投们从来不会明确地说是或不是;他们会没完没了地约你谈话。因此,从风投那里筹集一笔相当规模的资 金是一件很花时间的事情——可能比你创业所需的时间还长。当你的竞争者们争分夺秒于开发产品的时候,我想你不会愿意把你的时间都花在投资人身上。 我 们建议那些寻求风投的创业者一旦遇到合适的协议就接受它。如果你能够从一个有信誉的基金那里拿到一笔基本合理的钱,并且没有什么不合情理的条条框框的话, 那么成交好了;然后投入到建设你的公司里去。  就算你能够从别的地方拿到多三成的钱,又怎么样呢?创业是一个要么赚得盆满钵满,要么输得精光的游 戏。为了一点点小利而在投资者间四处游走无疑是在浪费时间。 14 受制于投资者 (Poor Investor Management) 作为公司的创始人,你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们,因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上;那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话,那他们干吗不自己创立一个公司呢? 由 于忽略投资者而惹恼他们的后果,要比向他们缴械投降的后果轻得多。我们创业的时候,曾经错误地忽略了投资者。结果,跟投资者的争吵牵扯了我们的很多精力。 不过,这也要好过投降许多,那样的话,公司可能就完了。一个知道自己在做什么的创始人,就算只花一半的精力在产品上,也比什么都不懂的投资者花上全部的精 力要强。 掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。如果你筹集的资金有相当规模,那么投资者也相应的得到了相当规模的控制 权。如果他们在董事会里占了大多数,那么他们就是你名义上的老板。更常见的情形是,创始人和投资者的权重相等,决定性的投票来自于外部的中立董事。这时 候,投资人只需要说服那些中立董事,就获得了公司的控制权。 如果一切都很顺利的话,那么这也无所谓。只要你的进展看上去很迅速,大多数的 投资者不会插手你的事情。问题是,对于一个初创公司来说,不可能指望一帆风顺。就算那些非常成功的公司,都曾经被投资者找过很大的麻烦。最有名的一个例子 就是苹果。它的董事会曾犯过一个致命的错误:解雇了斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)。(译者:1985年,因为权力斗争,Steve 被赶出了苹 果电脑;1996年,随着他的NeXT公司被苹果收购,他又回到苹果,并在1997年重掌大权。请参见 wikipedia 词条。)即使 是 Google,早期跟投资者也有过很不愉快的经历。 15 为(不存在的)利润而牺牲用户 (Sacrificing Users to (Supposed) Profit) 我 在一开始的时候就说过,如果你做的东西是用户需要的,那么应该没什么问题。你可能注意到,我没有提及任何关于正确的商业模式的事情。这并不是说赚钱并不重 要。我并不建议创业者们搞那些更本就没有希望赚钱的公司,然后希冀着在倒闭前把公司卖掉。我们告诉创业者们不要担心商业模式的最初原因是觉得搞出一个人们 需要的东西要比这难得多。 我并不清楚这件事儿为什么这么难。看起来应该是一件很直截了当的事情。不过,只有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。 正 是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多,所以你应该稍后再考虑商业模式的问题,就好比你把一些琐碎而麻烦的功能留给第二版一样。在第一版里,解决那 些最核心的问题。对于初创公司来说,最核心的问题就是怎样来创造财富(=人们在多大程度上需要你的产品*需要你的产品的人数),而不是怎样把财富转变为钞 票。 能够获胜的都是那些用户至上的公司。以 Google 为例,他们先是开发了搜索引擎,然后才考虑怎么赚钱。总有一些初创公司的创始人认为,不在一开始就考虑商业模式是不负责任的举动。这些创始人通常是被那些思想僵化的投资者所蛊惑。 如果说不考虑商业模式是不负责任的举措,那么不考虑产品本身的不负责任性要十倍于此。 16 自命清高 (Not Wanting to Get Your Hands Dirty) 几乎所有的程序员都更愿意把时间花在写代码上而另找人去处理商业上与钱有关的龌龊事儿。这并不是因为懒。Larry 和 Sergey 在刚开始的时候显然也是这么认为的。在开发了新的搜索算法后,他们所作的第一个尝试就是找一家公司买下它。 创办一个公司?算了吧。大多数的程序大师们更满足于仅仅有个点子。不过,正如 Larry 和 Sergey 所发现的,点子是没有什么市场的。没人会去相信一个点子,除非你把它用在你的产品里,并以此获得用户。这样人们才会给你更多的关注。 也 许这一点会有所改变,不过我很怀疑。对收购者来说,没有比用户更具说服力的东西了。这不仅仅是因为风险降低了;要知道,收购者们都是人,他们很难把几百万 的美金砸到一堆年轻人身上,就为了他们机灵。当点子被一个公司实现并且拥有很多用户时,投资者们可以安慰自己,他们买的是用户,而不是看不见摸不到的机 灵。这对于他们来说更容易接受些。 如果你想要吸引用户的话,你可能不得不离开你的计算机,到外面去寻找一些用户。这的确不是一项愉 快的工作;不过,如果你能够做下来的话,那么成功的几率就大大增加了。2005年夏天,在我们资助的第一批初创公司里,绝大多数的创始人都埋头于编写他们 的应用程序。只有一个创始人,花了一半的时间去同手机公司的执行长官们交谈,以敲定一些买卖。对于一个程序员来说,你能想出比这更痛苦的事情吗?  不过,他的付出是有回报的:那家初创公司看起来是那一批里最成功的,他们获得了一大笔订单。 如果你要创办一家公司的话,就必须面对一个事实:你不可能只是坐在那里写程序。至少你们当中的一位需要花费一定的时间在商业上面。 17 内部争斗 (Fights Between Founders) 创始人之间的争斗出乎意料地普遍。我们资助的初创公司中,大约20%的公司都有创始人退出的现象。这种频繁发生的事情让我们更加倾向于股权授让(vesting)。尽管不是必须条件,我们还是建议创始人们授让股权,这样,中途有人退出的话,也不会造成什么混乱。 一个创始人的离开并不会毁了公司。许多成功的初创公司都有过类似的情形。  幸运的是,离开的通常都是投入最少的。 假如有三个创始人,其中一个不是很积极的退出了,没什么大不了的。如果有两个创始人,其中的一个走了;又或者离开的那个具备关键技术,那么就可能会有麻烦。就算这样也还不至于天塌下来。Blogger 曾经走得只剩了一个人,但最后又振作了起来。 如 果创始人们能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴,那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起,而是因人而起。也就是说,是早晚会发生的。而大多 数因为争吵而一怒离开的创始人,可能从一开始就信心不足,只不过被掩饰起来了。不要掩饰你的疑虑。在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所以,不要因为怕 疏远你的同屋而拉他入伙;也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司,而不管你喜不喜欢他。一个初创公司,最重要的因素就是人,所以不要在这上面有什 么将就。 18 不能够全时投入 (A Half-Hearted Effort) 你所听说过的失败的初创公司,都是一些 很特殊的例子。他们实际上是失败者中的佼佼者。最通常的失败者并不是因为犯了这些很特殊的错误,而是因为没有做什么事儿——我们从未听说过这些失败者;他 们往往是两三个人,在工作之余,玩儿上一把;从未取得过什么真正的进展,渐渐地也就放弃了。 从统计上说,如果想要避免失败的话,一个很重 要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大多数失败的初创公司,其创始人都属于业余性质;而那些成功的初创公司,创始人都是全副身家扑在了上面。假如把初创公司 的失败比作是疾病的话,疾病控制中心就会贴出一张告示,警告大家辞掉日常工作。 这是不是说,你必须辞掉你的日常工作呢?也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人,大多缺少一种创办公司所必需的决心;他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道,这不是一个好的投资。 我还猜测,有相当多的人,如果能够迈出这一步而全时去做的话,是能够成功的,可惜的是,他们没有这样做。我不知道这样的人有多少,不过,如果把 成功者/骑墙者/毫无希望者 做个分布的话,那些如果辞掉工作就可能成功的人,要比那些现实中的成功者多出一个数量级。 如果这是真的话,那么大多数有可能成功的初创公司最终失败的原因都是其创始人不能够全心全意地投入在上面。这跟我所得出的结论也是一致的。绝大多数的初创公司之所以失败,是因为他们做不出用户需要的东西;而之所以做不出来,是因为他们的努力不够。 换句话说,创业跟做其它事情一样。你可能犯的最大错误就是不够努力。如果有什么成功的秘诀的话,就是不要否认这一点。 注释  这个清单并没有列出所有的原因,只列出了那些你能够掌控的因素。有些事情是你没法控制的,比如说,能力不足或是运气不好。  好笑的是,从 Facebook 衍化出来的一个可行的点子,就是针对那些非在校学生的 Facebook。  Steve Jobs 曾 试图用“Real artists ship”来鼓动人们。这是一个很漂亮的句子,可惜并不代表事实。艺术里面的很多著名作品都未完成。对于有明确期限的 领域来说,比如建筑和制片,这句话可能是对的。不过就算在这些领域里,人们也总是能拖就拖。  这里也许还有另一个因素:初创公司的创始人们一般都站在技术的最前沿,他们所面临的问题往往具有很特殊的价值。  你所筹集的资金,应该比你认为所需要的要多,大概多50%到100%吧。因为编写软件所花的时间往往比你估计的要长很多。  人们有时候会把我们也叫作风投,我这里要声明一下,我们并不算风投。风投的手笔很大,而且花的是别人的钱;而我们花的是自己的钱,数量也很小,更像是天使投资。  当然并不是线性的,不然你永远也筹不到五百万美金。不过在实际操作中,你会觉得真的是没个尽头似的。 就算你把风投不可能投资的情况也考虑进去的话,对于一般情况来说,你也会觉得费时太长。而追求大的投资的危险不仅仅在于花费的时间很长,更严重的是,你可能花了时间却拿不到一分钱。  有些风投会故意压低你的价值来试探你有没有胆量去要求更多。这是一个俗不可耐的游戏,不过的确有些风投在玩儿。如果你在同这样的风投打交道,那么应该在估价上进行一番讨价还价。  假 如 YouTube 的创始人在2005年跑到 Google 说,“你们的视频设计太差了。给我们一千万的话,我们就指出你们犯的所有错误。”那他们肯 定会受到嘲笑。可是18个月后,为了买这一课,Google 支付了16个亿。也许部分原因是因为 Google 可以安慰自己:我们是在买一种新事物, 一个社区,或是类似的某个模糊概念。 我并不是挑剔 Google。他们已经领先于他们的竞争者了。那些竞争者可能已经错过了视频这班船。  事实上是有的:就是跟政府打交道。不过电话公司会很高兴。  这种情况比人们看到的要多得多,因为公司们从来不会宣扬这种家丑。你知道苹果最初有三个创始人吗?  我并不是瞧不起这些人。我自己也缺少这种果断。在 Viaweb 之后,我曾经有两次都很接近于开办一个公司,但每次都打了退堂鼓。因为我意识到,缺少了生存危机,我很难承受创业的那份紧迫感。  那 么你怎么知道你属于哪类人呢?是那些应该辞掉工作的人?还是更大多数的平平稳稳过日子的人?我得说,单凭你自己是很难作判断的。你必须寻求外部的建议。我 们自认自己是投资者,不过从另一个角度看的话,Y Combinator 是一项建议人们辞掉或是不要辞掉工作的服务。我们可能会犯错误,而且是经常犯, 但至少,我们是根据我们自己的结论来押宝的。
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深圳硬件创业的未来,中国变得很酷只是时间问题
pangtina_185718184 2013-3-5 16:42
在某些外国人看来,中国是一个发生奇迹的地方,深圳也是。Cyril Ebersweiler 十二年前来到中国,他见证了中国跨入 21 世纪后所迎来的快速变化,就拿深圳来说吧——“以前,我觉得深圳‘很糟糕’了,现在则是‘太神奇’了。”   我能理解为什么他从前觉得深圳可怕,人群四处拥挤,空气污浊刺鼻,地板邋里邋遢,踩上去甚至能感到黏脚,交通横冲直撞等等,这些都影响了一座城市的“仪容”。不过,我也能理解他如今为什么觉得深圳“神奇”,因为他创办了一家硬件创业孵化器 HAXLR8R,就在华强北。   HAXLR8R 的办公室拥有上下两层楼,下一层的一角放着几部 Makerbot 3D 打印机,还放着两张贴着 HAXLR8R LOGO 的桌子。Yeelink 的姜兆宁告诉我,办公室里所有的桌子,都是 Ebersweiler 从华强北找人定做的。这些桌子都宽大、坚固、风格简洁,初看之下,还以为是从宜家购买的。   三名创业者在一层的办公桌上即兴讨论   从 HAXLR8R 的办公室往外望,就能够看到华强北路上熙熙攘攘的人群。而办公室里,创业团队非常国际化,有来自美国的,有来自新加坡的,有中国本土的。这些创业团队中,最有名的是之前在 Kickstarter 成功筹资的智能开源灯具团队。   HAXLR8R 每期都将孵化一定数量的团队,孵化周期只有 111 天。去年他们开始孵化第一期,有九个初创团队,其中四到五个现在已经拿到种子投资,40 万到 60 万美元不等。由于第一期的表现不错,HAXLR8R 现在提供给初创公司的资金,从 6000 美元提升到 25000 美元。   之前报道过的 Makeblock 属于 HAXLR8R 第一期里的孵化项目。当时王建军只拿到 6000 美元,但事后还是向我感慨,“当时参加 HAXLR8R 最重要的影响是,拿到了一笔资金吧。”   不过,Ebersweiler 说,25000 美元的初始资金,已经非常足够,以后都不会再增加。他宁愿初创公司时间有限、资金有限。这意味着初创团队在创业的时候,选择余地不多。在重重限制的条件 下,初创公司才有可能集中方向,集中精力,直接创造出抓住市场要害的产品:   钱会让初创公司们分心,你给他们越多的钱,他们就变得越笨。   111 天,也就是三个半月,如此有限的时间,HAXLR8R 是如何规划的?Ebersweiler 说,“第一个月是让他们正在做正确的事情,评估他们产品的潜在市场,产品的功能等等。有时候他们想的太小了,产品的功能也不够齐全,我们都会给以一些指导 和长谈,希望他们的产品有个正确的市场走向。下一阶段就是修正之前的方向正式开始做自己的产品,我们会给以设计和生产方面的指导。最后一阶段,主要是让他 们更清楚推广和品牌的建立。最后两天,他们将会进行产品的展示。”   在 Ebersweiler 看来,三个月已经足够孵化一个硬件初创公司,他认为:   如果一个创业公司并没有能力去完成短时间内的任务,他们就必定要消亡。……而如果一个初创的点子并不合适,我们会宁愿让他们早点停止,而不是等到六个月。说实在话,其实这很残忍,也很艰难。而去年我们收到的反馈也是说项目非常难。   在这三个月里,HAXLR8R 将为初创公司提供关键资源,厂家、设计师、人脉等等。HAXLR8R 目前拥有 15 名导师,此前采访的潘昊,还有新车间的创始人李大维,Makerbot 的创始人之一 Zach Smith 以及以** Xbox 而闻名的 Bunnie Huang。   在 HAXLR8R 发现了一个制作到一半,打算放在手柄里的 N64   Ebersweiler 不仅一年多前创办了硬件创业孵化机构的 HAXLR8R,在四年前他还创办了初创企业孵化器中国加速。   让人惊讶的是,Ebersweiler 最初是一名律师,后来在北京家乐福工作一段时间。2001 年,他希望在互联网上销售在实体店内的东西,就开设一个电商平台。不过当时中国互联网才刚刚萌芽的状态,绝大多数人还不习惯在网络购买东西。   最初,他将商店里面东西价格都放进一份 PDF 里,然后将 PDF 发到消费者的邮箱之中。后来,他直接做了一个 exe 文件,放在版面的附件里面——“这个想法太疯狂了,没人敢下载 exe 文件,担心是病毒之类的东西。”不过后来,他所制作的在线销售系统,成为了家乐福的线上零售系统,被其他的一些实体店采用。   2003 年,他来到广州为一家公司建立了销售和客服中心,主要是做客户和呼叫中心的服务,这个项目主要叫做互联网忠诚度计划。他从零开始,管理着 60-70 人。   2005 年,他去了日本,想要投身移动行业,于是加入了 TBWA 广告公司,也是从头开始,建立了一个客户系统,为公司客户做手机方面的项目,CRM,市场营销,主要还是提供服务。期间他还为日产做一些产品,在他们的总 部呆了一年,主要从事新兴市场的产品创建,线上营销项目,以及 CRM,还为产品制定战略和指引。   2008 年,他回到中国大连,成为一家专注移动方面公司的合伙人,带领 50 人的团队,面向中国和日本两个地区的客户。在那里他遇到了现在的工作伙伴 Sean O’Sullivan。Sean 1986 年创建了 MapInfo,比 Google 更早进入地图领域。   2009 年,他们决定一起做一些什么。当时 Sean 那边有一家投资公司正在运营。于是我们开始做中国的创业加速器,就叫“中国加速”。所以 Ebersweiler 当时是两重身份,移动公司的合伙人,和中国加速的创始人。这是当时中国第一家加速器。   从 HAXLR8R 的办公室往外看,下面就是人来人往的华强北   为了能更好地运营加速器,Ebersweiler 去了波士顿的 TechStars 学习。然后回来中国,利用 TechStars 的理念在中国实践。第一次孵化项目 6 家创业公司,其中 2 个是硬件创业公司,一家来自中国,一家来自爱尔兰。那个时候,他们就发现,许多外国人来到中国,就是为了制造硬件。   三年前,Ebersweiler 成为 Leap Motion 的第一个投资者以及顾问,结果发现在美国硬件创业很难。这是目前美国硬件创业的模式:先做出模型,然后融资,最后大规模生产。但实际上,美国硬件创业者的 流程往往变成这样:做出来模型,获得风投,然后投放到别处生产,然后发现产品并不能成形上市。看一下 Kickstarter 上面有多少延期发售的硬件项目,我们就能了解,美国硬件创业者所碰到的困难。   产品最终不能成形上市的原因是,创业者对成本和生产的流程没有足够的了解。“只是做出一个模型,然后觉得点子很赞,这不现实。”   但在深圳,美国、或者其它地方的硬件创业者可以直接到工厂观察自己的产品如何生产出来,对生产流程的了解,能够让人更好地从设计层面去改进自己的产品,Ebersweiler 认为这点非常重要。实际上,所有国外的硬件创业者来到深圳后,都改变原有产品的设计。   关于在中国进行硬件创业,我们有两点看法:第一,我们认为硬件创业非常有前景,可以做大做强,甚至在硬件创业的变得火热之 前我们就这么想;第二、中国是个生产大国,而深圳聚集这很多硬件的厂商,在这里创建产品原型的速度很快,在其他地方需要几个星期才能完成硬件模型,这里可 能只需要几天甚至几个小时,而且花费成本也相对较低,因此我们认为环境非常合适。   每支硬件创业团队来到 HAXLR8R,Ebersweiler 都会首先带他们去认识华强北。“这是最有趣的部分,我会带他们到楼下,然后 5 分钟之后,这些家伙们就得到了自己想要的东西。”在 HAXLR8R 办公室所处大楼的 6 楼,就有一家深圳电子元件的加工厂。Ebersweiler 用实例告诉来自国外的硬件创业者,“深圳速度”是什么。   不过,虽然深圳是一个无比适合硬件创业者呆的地方,但不代表它十全十美,正式相对劣势的部分,我们才能有更清醒的认识。Ebersweiler 觉得,深圳不缺制造,但缺乏正视制造的态度。“在法国,去工厂会被人视为失败者。”   深圳是一座设计之城。当然不只是设计产品本身,设计是一项联合恰环节的工作。中国的创业团队有很多优势,因为制造业本来就是中国的血液。不过,这需要科技人员和策略制定者不害怕走进生产的领域,因为在中国,人们对生产的概念是与“民工”相关的。   但和所有硬件创业者一样,他深信硬件创业在深圳、在中国有着广阔的未来:   我相信下一代的巨人将会由此(硬件产业)诞生。这也是华为、小米等公司正在努力的方向。不过小的硬件创业公司也可以在此发挥,将产品做大。 中国变得很酷只是时间问题。   本文永久链接: http://www.hacker-china.com/?p=226
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liu_tiequan_963203920 2012-11-10 08:59
真是没想到,看来踏实低调做人之本。公司还是创业过程中,要走的路还有很长,加油!
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首代90后IT毕业生:想做马云,不做民工
wiznetbj_594974420 2012-7-10 09:35
 第一代“90后”大学生毕业踏上社会       在刚过去的一个月里,680万中国大学生毕业,他们中的大多数出生于1990年代,因此他们被外界称为“第一代‘90后’大学生”——这个标签使得他们备受关注。     对于IT专业学生来说,当面临今年IT市场收缩行情,他们选择了怎样的工作? 他们的工作状态如何?《IT时报》记者分别采访复旦大学、上海理工大学、上海电力学院三所学校的IT专业学生了解他们的心路。     大部分被逼入民企     一身休闲装,刚从复旦大学软件专业毕业的沈兆东上周一到SAP正式入职。在这家德国在华企业,沈兆东这两天正在接受新入职员工的培训,包括编程语言、项目实际操作能力、财务基础知识等。     在沈兆东一年的求职历程中,他一共拿到了eBay、IBM、SAP三家公司的offer(录用函)。事实上,沈兆东投过简历的公司除了盛大网络一家民营企业外,其他全是外企。“我只喜欢外企,外企做IT更专业一些。”沈兆东说。     今年从上海理工大学网络工程专业毕业的计琰,也更青睐外企。她比较如今在职的NextDigital公司和曾经实习所在的一个英语学习网站说:“民营 企业给我的感觉压力大,气氛紧张,领导说做什么就做什么,但是外企就不一样,我们是根据客户的要求,发现更好的解决方法。”     计琰的辅导员冯磊向《IT时报》记者透露,今年怀抱着入职外企、国企梦的学生不在少数,不过并不是所有学生都像沈兆东和计琰那么幸运,很多最终去了民企工作。     对于这种情况,“前程无忧”首席人力资源顾问冯丽娟告诉《IT时报》记者,大部分“90后”学生择业的时候相对比较“挑剔”,对自己就业的期望值较 高,然而受到国际经济形势影响,今年很多外资IT企业缩减招聘规模,国有IT企业招人数量也不多,导致众多用人单位在选择人才的时候也比较“挑剔”,相比 之下,民营IT企业对人才需求比较稳定,最终造成了这方面的落差。     冯丽娟同时表示,“90后”大学生对于民企、国企、外企的选择,没有像以往学生那样看重单位的性质,“他们只要公司大、出名,就OK。”     非IT学生“抢夺饭碗”     沈兆东喜欢开发,当他拿到eBay的offer之后,发现不是自己所喜欢的开发,于是拒掉eBay去了IBM实习,最终他选择了可以做一定复杂度开发工作的SAP。     “‘90后’学生是真正要求把兴趣和工作结合起来的人”,冯丽娟说:“这与前几代人不一样,他们如果觉得工作没有乐趣,会比较容易不喜欢或者拒绝这份工作。”     也因为兴趣,如今越来越多的非IT专业学生正在抢滩IT人才市场。任力是上海理工大学热能与动力工程专业的学生,今年毕业后,他将到苹果公司工作。 “我喜欢苹果公司!”任力告诉记者自己应聘成功的原因:“我从大一开始接触苹果产品,当时用的是iPod,很喜欢,因为它长得好看,功能上很好。去年无意 之间,我去了Apple Store,在那里体验了之后感觉很high,回来之后,我就在网上试着找苹果公司的工作机会,发现他们正巧在招人。”其实任力手上同时还有其他4家与自 己专业对口的公司的offer,但最终他还是选择了自己一直以来比较喜欢的苹果公司。     冯丽娟说,现在一些大的IT公司在招人时,越来越强调学生对于信息技术的兴趣,注重学生对IT技能的掌握,“IT专业的学生正在受到非IT专业学生的挑战。”     “不想做‘IT民工’”     不过第一代“90后”毕业生踏上社会这一年的数据并不乐观,冯丽娟透露,今年IT专业大学生的薪酬总体水平比去年平均低40%。     “我不想做‘IT民工’。”毕业于上海电力学院通信工程专业的黄同学向记者“疾呼”。黄同学目前在一家销售钢铁的电子商务网站工作,既是系统管理员, 也是Java程序开发员。当内部网络出现问题的时候,为了不影响他人工作,他总是要到别人下班之后,再开始进行网络调整,“其实很多事情都要等到下班之后 才能做,有时周末还要加班。”     上海电力学院微电子专业的朱佳敏也告诉记者,他参加同学聚会的时候,很多同学都戏称自己是“IT民工”,“我一个同学的工作是做硅片,一天8小时穿白大褂呆在无尘间内,除了中午吃饭可以出来之外,连喝水都不可以。”     资深架构师、《Java程序员,上班那点事儿》作者钟声目前是通信行业一家二级运营商的技术总监,作为一个工作了数十年的“70后”业内人士,他知道“80后”的成长轨迹,对“90后”有一定了解:“当面对相同压力时,‘90后’的压力承受能力明显不及‘80后’。”     “我希望未来可以拥有高薪,同时工作又不那么劳累。”黄同学说。     有学者分析,“90后”大学生面临的重大选择中, 处处可以寻觅到“金钱价值观”的作用与影响。如今在IBM供职的上海理工大学网络工程专业毕业的罗同学,在求职时的目标薪酬是每个月5000元以上:“我在一家小型电子商务公司实习的时候,当时独立做了很多项目,报酬就有每个月4000元了。”     冯丽娟表示,“90后”大学生会明确跟面试官说自己的期望收入是多少,这与前几代人不一样,有时候我感觉他们像在淘宝上买东西一样,非常善于比较。因为他们生活的时代背景,恰好就是一个从“羞于谈金钱”到“勇于谈金钱”,再到以金钱来比拼、衡量一切的时代。     “70后”劝“90后”要脚踏实地     钟声前一阵子去面试“90后”大学生时,都会问应聘者一个问题:“你的理想是什么?”。钟声的期待是,他们可以回答“理想是成为一个好的架构师或者团 队领导者、职业经理人,或研究出怎样的成果”,不过在现场无一例外,这些“90后”学生答案都非常雷同,“将来学好了可以去开一个自己的公司”。     “想想看,你手下都是一帮潜在的竞争对手是什么感觉。当然这不是主要问题,但他们的回答可以看出这代人的特点。‘90后’的偶像都是马云、巴菲特,他 们的理想脱离社会实际,但社会需要一批正常运转者、劳动者。尤其是软件工程师,这个职业需要你每天不断积累知识,然后思考、创造、研发,我们需要认真做实 事的人。然而,‘90后’学生给我们企业管理者出了个难题,那就是我们如何通过目标管理来管理这代人,可以让他们安心工作。”钟声说。     “‘90后’IT专业大学生的理想究竟是什么?”当数十位IT专业大学生在被《IT时报》记者问到同一个问题时,很多学生虽然没有远期规划,但都表示希望脚踏实地地做好眼前的事,“不过这确实有点难”,上海理工大学信息计算科学专业的江文龙说。     “24小时NOC值班工程师你做不做?这个工作最靠近用户,平时处理故障,非常锻炼人。”钟声给毕业生的建议,是希望他们安下心来,从底层做起,“这个行业需要你发自内心的真心热爱,如果不是请退出!如果是,请创造奇迹!” IT时报 杨鑫倢
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电子工程师的《道德经》《生意经》《处世经》
wiznetbj_594974420 2012-6-27 17:25
忙于俗务,渐渐有种力不从心之感,好不容易闲下来,又想看会儿电视,闲聊聊天,消遣一下。而且因为微博的出现,渐渐形成一种急欲挣脱的是习惯,这种特征就是“微博控”。短短的140个字,足以表达出某个核心的观点和心情,于是释放掉了喷薄欲出的写作激情。但博客仍然是博客,深入的探讨,持久的交流,高含金量仍是其核心特点。在这样一个清爽宜人,高效工作了一大早晨的时刻,按捺不住内心的冲动,迫不及待的写出最近的点点滴滴,虽不能长篇大论深入解释,但即便是星星点点,也可当做石矿中的金沙,期冀不至于浪费各位的时间了。   a) 绝对不可以说谎,但真实的信息可以只说一半;   b) 初创时,选项目的着眼点是做自己熟悉的,或者以自己熟悉的为自己的目标客户,前者我们擅长的供给,后者擅长的需求;   c) 很多行业和工作岗位靠的是天分,不可强求;艺术家、体育冠军、企业家尽皆如此,因此不是每个人都适合创业;   d) 可以有异性知己,男女不同,心灵沟通的需要,并且要适当对配偶保密,毕竟常会有些虽然没事,却让人难以信服的场景。切忌不可成为动物,纸永远包不住火,代价太大;   e) 克己复礼为仁,要有自制力。比如喝酒、冲动打架。毛*主*席的策略“有理、有利、有节”,我看有时候非得拿杯酒说事,不喝就是看不起谁,少喝就是拽拉吧唧的论断,很是看不起;克制自己都做不到,还混个啥呢?   f) 人群中最安静的那个人才是内心最强大的,往往也是最有实力的,闹腾得欢的,属叫唤的蚂蚱没肉;低调是最NB的高调   g) 喜欢炫耀的人都是浅薄的,在国外的,跟朋友去郊个游,开辆BMW就得得瑟半天;在政府的,请个客,自己不出钱,就得拉着八竿子打不着的老板来当买单的大头,人前显摆了自己的权势,背后不被人戳脊梁骨啊?活的好不好在于自己的内心。   h) 要改掉喜欢在私下聊其他人缺点和不幸的习惯,多聊积极向上、正面的东西,那样我们可以学习他们的优点,而不是仅仅浪费时间满足我们的**欲   i) 沟通的方式要简单直接,只要是发自内心的对对方好,可以很直接,他会理解,他不会记恨,有则改之无则加勉,这才是真的朋友;   j) 再难开口的话,鼓足勇气也要说,直率坦白的表达,对促进双方关系很有好处;多说出一句话来能死吗?   k) 凡事不可在没努力争取时就说“不行”,尤其是男人,是不能说“不行”的。方法总比问题多,没成功就是你自己无能,自责去吧。   l) 有枣没枣打三杆子,有意无意的事情,尽量多的去实践,不要做一个空想家。事是干过出来的。我对瞎嚷嚷创业却迟迟不实质干的人很是嗤之以鼻。   m) 技术和业务能力上,要一专多能,总有一个专的,让人一提起你的名字,就能和***能力很强划上等号。没有能力的人充其量是老实人,关系显得很好,但不会受人尊敬。有实力有成就后的谦和才是真的谦和。   n) 要多和比自己强的人交流,他们会拉动你的进步,开拓你的思维,我此生中,已经有3-4次是因为别人的拉动才做成自己想都不敢想的事情   o) 要学会长期的积累,形成某方面资深的背景,不要为了眼前的点滴经济利益就如浮萍般在各个机构间漂来漂去。车啊房啊的都会有的,随遇而安。   p) 珍视自己的信誉,说话算数,让人觉得靠谱,不靠谱的人得不到朋友的信任和帮助。   q) 要有思想和理念,行为应该是理念支持下的行为,否则则可能会成为理念和行为两张皮,会喊着仁义道德,干着男盗女娼的事;或者志存高远的理想,却在自己主动地往loser的深渊里越滑越深。   r) 没事读读武晔卿的博客,就算没有知识思想的任何收获,能莞尔一笑的调侃,也可以增寿几分钟。   本文转自: http://forum.eet-cn.com/BLOG_ARTICLE_12455.HTM
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我的25年嵌入式生涯
wiznetbj_594974420 2012-5-29 15:17
《程序员》杂志的编辑约我写一篇命题作文,想了几天都无从下手不知道写什么才好。在这篇文章里,我不打算将创业的艰辛与喜悦重新回忆一遍,我确实不想去误 导大家,因为我所处的年代是一个物质缺乏的年代,成功相对来说要容易得多。每个人的成长经历都有其个性化的东西,每个人的成功创业经验虽然有一些可以遵循 的普遍规律,但一般来说都很难复制,成功需要不断地创新。 对于今天很多的年轻人来说,一味注重技术至上的观念刻骨铭心,其实很多时候努力并非一定有回报。事实上,有不少出类拔萃的人才往往做出来的产品就是卖不 掉,因为设计者压根儿就不了解用户的需求和心理以及产品功能的恰当定义,而总想在同事及其老板面前卖弄自己的技术和产品功能。其实有很多思维性的东西恰恰 是很多人所忽视的,因为从一开始的出发点就错了,怎么可能取得辉煌的成绩呢?所以有时拥有卓越的技术并不一定代表人生的成功,很多企业就是死在一些自命不 凡的“卓越人才”手中。 它山之石可以攻玉,减少“阶段0”的开发 有所“创造”确实是人人期待的,令人瞩目的发明虽然激动人心却谈何容易,人们时常将盖茨没有任何爆炸性的发明作为茶余饭后的笑料,我们不妨从另外一个角度去探索微软的成功奥妙从而为我们所用。 确实不假,盖茨的DOS源代码是从帕特森手上“买”来的。这些年来,我收集了世界各地中英文版有关微软的专著来比较研究,大家仅仅注意到盖茨为建立整个行 业架构标准的远见,并叹服盖茨深得市场运作经验的精髓,我认为这些研究成果都是后来者研究微软成功经验,是“牵强附会”不可复制的理论总结。 当初微软公司还仅仅是一家很稚嫩的公司,可以说生存下去是盖茨作为老板唯一的使命。事实上,正当盖茨决定动手来写IBM所要的OS时,原计划在一年左右完 成,但IBM公司只给了他几个月的时间。尽管帕特森的QDOS并不完善错误百出,但为了履行对IBM的承诺,盖茨购买了QDOS改贴标签后卖给了IBM公 司。盖茨对此心知肚明,因为他知道如果用一年的时间来做OS的开发,他将失去与巨人IBM的合作机会,那是一种浪费。付一小部分的技术费用没有关系,只要 能获得Know-how,获得更高的利润就好了。通过支付权利金引入技术,然后以模仿的方式学习他人的技术,再改造成符合IBM需要即可。 “买”――只要有现成的就不需要自己开发,这就是盖茨的过人之处,而且恰恰是很多人忽视的地方,值得我们所有人学习和仿效。盖茨就是由于没有“阶段0”,从而大幅度地降低开发风险。 当年,我是一个人单*匹马借了2.15万元出来创业的,可以说是负资产,后来才开始有伙伴注资6万元。没有经验怎么办?我有一个非常好习惯,读书从不拘泥 于他人的观点,也满足于人云亦云,否则那就是听别人讲故事,那不是您的东西,有入宝山空手而归。我认为,要想成功就必须“研究”成功者的轨迹,向成功者学 习。 下面我会把我“第一桶金”的故事告诉你,这也是尽量减少“阶段0”开发一个非常典型的例子。 当年,《羊城晚报》几乎每天都有半版广告刊登信息台(听歌、悄悄话等)广告,一打听广告费每天几十万。当时相信不少人在利用公费电话在拨打这些信息台。后 来我送货到客户那里发现电话机都外加了一个铁壳并上了一把锁,从看到那一幕开始,我决定做电话加密码锁,锁长途电话0字头,手机、BB机、信息台的9字 头。通过朋友介绍,福州某公司有这个技术,于是我打了一个试探性的电话,使用5000元购买方案和源代码,对方非常爽快地同意了。我生怕有变立即坐飞机到 福州去,很快就见到了郑新建工程师,他原来在福州某公司工作,我见到他的时候已经离开了福州某公司,但仍然自己写一些产品解决方案,通过福州某公司销售。 买到方案与源代码之后,我立即带样机到各地去做测试,发现这台样机兼容性太差,而且市场已经开始在卖的产品也存在同样的问题,我想只要解决好兼容性的问 题,如果在任何地区交换机局域网都能够使用,那就是最好的产品不愁没有市场。 我当时既没有资金也没有生产和销售经验,到底怎么将技术变成市场上所需要的产品呢?那是因为我找到了生产电话分线器的广州市白云区百新电器厂的老板陈国 亮,由他生产和销售,每销售一台产品给我提成。以这个项目为起点,我们使用PIC单片机的数量很快就达到了每月100K以上,一年以后Microchip 香港公司经理Andi主动找上门来将当时的广州强力电子研究所发展成为了授权分销商。 毫不否认盖茨的远见和判断力是微软至关重要的核心竞争力,但盖茨也绝非天才,否则盖茨就不会在浏览器上输给网景了,尽管微软使用的很多技术都不是微软所发明的,但毫不妨碍微软独步天下。 注重核心技术,其余的外包 通过创业以来第一个项目的成功,我深深地体会到商业模式比技术本身更重要。 通过十多年的努力,我们设计的“铁将军(Steel Mate)”品牌汽车防盗器、汽车倒车雷达不仅成为了全世界范围的“隐性冠军”,而且为GE等世界著名汽车厂商售前市场提供配套产品,与此同时我们为智能 卡酒店门锁厂商设计与制造的各种智能卡门锁控制模块在国内也一直处于第一名的地位。 他们为何能够取得与众不同的成功呢?其最大的长处就是产品创意与制造、简约时尚风格的工业设计、模具制造技术以及精心打造的销售渠道,这些厂商深刻明白 “注重核心技术做自己擅长的,其余的外包分段取利”的基本道理,而对于我来说就是“智慧出租”,通过与强者合作获得双赢。 通过这些成功经验的积累,我们开始全力以赴注重发展核心技术,将自己不擅长的技术全部外包。比如,我们长期投资清华大学计算机系,并建立以陈渝博士后为主 Linux内核开发团队,为公司底层的技术提供良好支撑,而我们自己则将精力集中于Linux驱动开发。这种分工合作、协同开发的模式赢得市场上宝贵的时 间,并快速取得了应用成果。 也许有程序员会关心JTAG开发工具问题,那也是一个“外包”的项目。当时,我们在网上发现了一个由计算机爱好者业余时间设计的H-JTAG,这是一个比 较稳定的调试器软件,正好适合我们使用。于是我就同设计者联系,并决定由周立功单片机资助他继续开发,同时,其开发成果还免费提供给网上的用户下载,保证 它作为一个自由软件。其实,无论是Linux还是H-JTAG都是开源软件,如果担心其它的同行因此受益而超越自己的话,难免需要在公司负担很多开发人 员,面面俱到地做许多事实上是重复的开发工作。其实,我们的合作伙伴都是所在领域的专家,如果自己从头到尾去学习和开发,不仅抢了合作伙伴的饭碗,而且结 果未必理想。这种情况下不但会延误宝贵的商机,而且还会影响与合作伙伴之间的关系。其实只要引入我们企业长期积累和制定的嵌入式系统工程管理思想和规范, 即可得到自己想要的结果:“做你最擅长的,其余的外包”,类似这样的案例在周立功单片机将会越来越多。 专注与差异化生存 1999年1月23日我离开了原公司,先后分别创立了广州周立功单片机发展有限公司与广州致远电子有限公司,分别从事贸易业务与产品制造。 作为代理商通过为客户提供解决方案从而达到大批量销售芯片是代理行业惯常使用的手段,而实际上通过设计能够真正达到增值获得丰厚回报的代理商却少之又少。 要知道过去公司的人才数量和资源是非常宝贵的,如果没有正确的战略,机会可能稍纵即逝。事实上创业开始的前几年,我们一共为用户设计了超过100个品类的 产品,产品型号超过500种,可以说几乎涉及到了各行各业,但能够带来稳定而丰厚回报的案例几乎没有。我经过一段时间的思考和报表分析发现,目前公司的业 务做得太多、太杂,没有将任何一个行业做精。于是我下定决心减少用户数量集中精力在1-2个行业做强、做大,直至成为顶尖的行业专家,坚持十年如一日重点 做好汽车配套产品与智能卡门锁控制模块的开发。通过多年的精耕细作,我们通过为直接用户设计产品增值年销售单片机的数量已经超过了1000万片,无论是对 用户还是对半导体公司来说,我们无疑是一家非常有价值的代理商。 1999年5月,PHILIPS半导体公司邀请我去上海洽谈是否有意向代理LPC700单片机,当我拿到用户手册时离去上海的时间只有5天。当时公司不像 现在有250位大学生,总共只有8个人,怎么办?我一边写商业计划书,一边与大家翻译用户手册、打字和贴图,面对机会就像抓住救命稻草一样加班加点,每天 只休息3-5个小时。第5天我赶到上海东亚富豪酒店时,我将整整齐齐的材料放在了来自美国PHILIPS半导体公司2位经理的面前,包括吃饭在内仅仅只洽 谈了2个小时,代理权就正式谈下来了。事后他们告诉我,就是因为我与众不同,专注且非常有个性。 风雨变换诱惑莫测,人怕出名猪怕壮,这是常理!随后找上门来要求我们代理芯片的著名半导体公司不下10家。这时候,对于很多人来说不做什么就是一个艰难的 选择。此时,我认为不管对方开出的条件多好,有冲突的就是不做,性能不突出的也不做,如果能够形成价值链互补,就一定要通过自己的努力和业绩表现主动去 “求”半导体公司授权给我们,我就是这样取得了Keil、Catalyst、Sipex的代理权和信用额度。2004年SHARP半导体公司北京、日本、 美国一共五位经理来到我的办公室要求我代理SHARP的ARM,帮助SHARP在中国推广以及制造用于全球销售的开发套件,我根本没有思考就一口回绝了, 可以说SHARP给我的条件非常之好,特别是美国人觉得是非常不可思议的事情,作为商人这么好的赚钱机会都不要。为什么?我们之所以暂时“强大”,就是因 为我们长期以来专注于发展PHILIPS半导体,集中精力对准焦点成为了小河里的大鱼,进而才引起了众人的关注。如果我们分散了精力,最后的结果一定会什 么都不是! 当决定专注的目标之后,接下来的就是想办法如何做得与众不同,这是一件不容易的事情。最重要的就是穷举用户最大的需求和竞争者最容易忽略之处,然后将其做到最好。 为了推广好PHILIPS的单片机和ARM,我们定位于帮助初学者快速入门,至今一共编写出版了20多本专著,并将大部分版权全部捐献给了出版社用于降低 成本,同时我也还会继续坚持将这项工作做下去、争取做得更好。***有一句名言:“计算机要从娃娃抓起!”我认为,任何一个有远见的厂商,要想成功地推广 嵌入式系统,一定要从在校大学生抓起,这必定是一件一举多得的好事。既能够提高企业的美誉度,又能获得市场占有率,还能为学生提供实践的理论基础。为何很 少有厂商或者代理商心甘情愿去做?这不仅可帮助企业建立差异化,而且还能够给企业带来长远的利益,何乐而不为? 比如说,至今在国内任何一家代理商的网站上几乎都找不到完整的芯片中文数据手册、用户手册与应用手册,不是我们的同行不知道其中的重要性。首先大家普遍认 为这是半导体公司的份内之事,其次大家或许感到自己做好之后放到网站任由用户免费下载,会给其它代理商占了便宜。但很多人却始终不明白,这是满足用户需求 制造公司服务差异化的最佳机会。 于是我们决心从网站入手坚持长期投资,做中国最好的嵌入式系统专业技术网站,建立专业的技术支持与开发团队。特别是对于优质用户的服务,网站还专门开通了 “快速绿色通道”,如果这样的用户遇到问题,都是由我、分公司经理及其相关服务部门的经理牵头负责实施“保姆式”的服务,我们实施的服务战略就是:“用有 限的资源为有效的用户提供高质量的服务”。 “你若亲近神,神就亲近你!” 2001年8月一篇来自PHILIPS内部刊物的报道《风险意味着机会》,我是被推上了“本地英雄”封底人物栏目的第一位亚洲代理商;2004年 PHILIPS半导体公司又给我授予了“优秀卓越贡献奖”,来自全国各地的用户连续多年通过《亚洲资源》媒体将我们公司评选为“本地十大最受客户欢迎的分 销商”。没有用户崇高的忠诚度和长期的大力支持,我们不可能从1999年以来连续多年销售单片机取得PHILIPS亚太区第一名的业绩。 一个“人弃我取”的机会成就了我,尽管个人与团队的努力至关重要,但可以毫不掩饰地说,如果没有PHILIPS半导体经理的慧眼相马,一定是巧妇难为无米之炊,业界不会再有我的一席之地。 在嵌入式系统应用技术方面与我们不相伯仲或者说比我们聪明能干的人才何止万千,为何只有少数人能够脱颖而出呢?就是因为想法太多、不专注,不能坚持在一个 行业里面十年如一日地下苦功夫。但面对众多的竞争者和后来者,我每天都如履薄冰,不敢有丝毫的懈怠,每天坚持学习到深夜,因为唯有不断地学习和更新思维才 有可能具备远见并及时规避可能出现的失误。 关注用户的需求 其实维系企业生命的关键在于产品是否能够获得市场的青睐,我们要做的并非是成为技术的领先者,而是要将技术成果转化为迎合消费者需要的商品。 八十年代是一个物质缺乏的年代,而今天的人们更加注重消费享受和情感的分享,这是任何人都无法否认的现实。我们公司刚开始做产品时,由于我个人偏爱蓝色, 所以我凭着老板的权威将所有产品的外观全部都做成蓝色,其实当时也有不少的人向我提出改进意见,但我仍然还是无动于衷,为什么?就是因为我是做技术出身 的,而且从创业初期开始一直都是依靠技术一路拼杀过来的,可以说过于迷信技术的力量,因此在很长的一段时间内,公司完全走的是研究的路子。而我却恰恰忽视 了用户读产品的心理需求,以至于在产品推向市场之后一直都无法打开局面。 当时,EasyPRO系列编程器面市的时候,其销售数量一年下来都不到500套,同时有用户表示对于产品的设计很不满意,这可以说是一次深刻的教训。于是 我下定决心组建工业设计事业部,首先从EasyPRO系列通用编程器开始,亲自管理、研究和参与产品的外观设计,将原来的模具全部废掉重新设计。尽管是第 一次设计,在产品的外观上没有做出非常杰出的效果,但无论如何,新产品外观比原有的产品出众得多。2005年10个月的时间里,EasyPRO系列通用编 程器的销售数量达到了6000套。2006年我们又推出了SmartPRO系列智能型通用编程器,预计本年度销售编程器的总数量将超过10000套,而这 些产品将带着我和我们公司跻身于国内编程器市场主流品牌之列。 从那次深刻的教训以后,我明白好的外观设计可以凸现产品的魅力,让产品与环境融为一体,刺激消费者产生强烈的购买欲望。即使是普通产品,经过精心设计,也 会成为一件时尚产品,甚至让人们觉得它就是一件艺术品,从这一点来说,时尚、新潮、艺术化的外观设计是塑造产品品牌形象的第一要素。 从那以后,我开始改变产品简介、广告以及展示会的形象设计,为了配合新的形象,我们展开了大规模、全方位的宣传:一方面尽量多地为用户提供产品简介手册, 同时通过大量的媒体广告,让用户认识并初步了解公司,从而迅速有效地提高了品牌知名度;另一方面组织各种全国巡回演讲、免费ARM技术培训活动和产品展示 会,而且我们每次参加展示会都是投入4个摊位并进行特装展位设计,目的就是为了获得与用户积极沟通的机会。 2003年暑假期间,周立功单片机投资80万元邀请了行业3位著名的嵌入式系统专家组成讲师团在全国10个城市主办了免费的ARM巡回演讲,提供了免费的 午餐,可以说规模空前。这次巡讲中,共有8000多人参加了这次活动,随后公司趁热打铁推出了售价400元的EasyARM2104开发学习套件,第一个 月生产的1000套在15天之内抢购一空,直到销售了15000套之后才因新产品的推出而停产。这次活动不仅收回了80万元的宣传费用,而且还直接或间接 地影响了超过50万嵌入式相关人员,强有力地达到了品牌宣传的目的。在赢得丰厚利润回报的同时,也打造了嵌入式行业一次非常成功的“事件营销”经典案例, 我深深地体会到“俘虏”用户的心是提升品牌的唯一途径。 全球化市场意识 过去,一个公司可能需要等到10年之后才开始考虑是否全球化,而今天由于网络技术的发展,无论我们身处何地,世界各地的新信息仿佛就在眼前,谁也不会被边缘化了,所以今天成立公司明天就要准备全球销售。 这几年ARM已经到了热得不得了的程度,很多人不以为然,其实这是一种必然趋势。事实上,我在美国PHILIPS半导体公司看到,美国1997年出版的 《嵌入式系统》杂志就已经大量刊登OS与32位嵌入式系统开发工具等文章和广告。在美国硅谷主办的嵌入式系统展示会上,来自欧美的上千展位展现在我眼前的 是各种各样嵌入式系统产品,中国厂商普遍展示的是蜂鸣器、继电器等低档元器件。我第一次身临其境地感受到了中美之间的差距究竟有多大。中国太需要懂得国际 市场需求和游戏规则的人才和企业家了。 同样是做USB分析仪,全球只有5家,我们自己的USB分析仪升级版在中国目前定价为3800元,这款产品原来的售价只有1800元,用户还认为太贵了。 其实这样的产品在国内一年的销售数量也就200台,但是同样的情况在美国,一个小公司一年的销售额就能够到2000万美元,他们的单台最低售价不低于 10000美元,以至于美国同行直接给我来电话,希望我在售价的基础上至少加一个0。 中国企业不做全球化销售能行吗?不行!而且中国企业必须向价值链顶端攀升,否则我们只能做欧美消费品市场的廉价加工基地。 个性化的企业文化,帮助他人走向成功 通过与用户合作所经历的共同成功过程中,用户将我教育成为了一个善良、上进、诚实、优秀的人才。我不仅懂得如何做自己最擅长事情的方式方法,而且也懂得了 如何与用户、与员工分享成功的道理。一旦芯片销售数量增大成本下降就主动给用户降价,赢得了用户更长远的支持;公司效益提高了,年终就主动给员工涨工资、 加奖金并对优秀员工提供购房津贴。由于公司的规模不大,我们一直以招聘二类本科应届生为主,在内部采取导师制的培养模式,为他们提供至少一年的严格训练, 帮助他们规划职业生涯,想尽办法提供机会将他们培养成优秀的人才。这些年来不少公司打电话向我们公司挖人,关键人才从未出现过流失,至今跳槽的员工不超过 12人,我深深地感到这就是我人生最大的快乐和财富,离开了支持我的用户和追随我的人才,我将变得一钱不值。 为了保证企业的可持续发展所带来的人才困境,我与江西理工大学合作以五年为期开办了“3+1”嵌入式系统应用开发特训班,与此同时还设立了每人3000元 共10人的“周立功奖学金”资助那些动手能力极强而成绩中等的学生,开展校企无缝联接,培养嵌入式系统创新性开发人才的有益尝试,即就是从7个班中选拔 30位爱好者用3年的时间修完所有课程,我们为每一位学生提供一台计算机、全套开发工具及其设计中所发生的一切费用,由我们组织著名专家开设专题讲座和课 程,学校组织1位专职辅导员和2位指导教师,并由我们提供必要的津贴,然后用一年的时间专门做毕业设计,为此我们制定了严谨、细致的培训计划。 这些年我们还不断赞助各省电子大赛、毕业设计大赛、创新设计大赛,捐赠了50所大学单片机创新实验室,以求扩大企业的知名度和广泛寻求人才的来源。 最后的话 很多开发工程师以为这些都是老板或者经理们应该考虑的问题,与己无关,其实是大错而特错。作为一位优秀而卓越的开发人员,如果希望获得人生的完全成功和快乐,我们时刻需要明白,任何一个企业的可持续发展一定是群策群力的结果。 1981年我经历了高考失败之后上了技校,1999年我作为劳动模范被保送上了大学,创业至今十多年来,往事依然历历在目,用户给予我的回报很多,很难在此一一完全道来,谨以此文与同行、用户分享和交流。 这些年来,我陆续捐资资助教育、设立奖学金以及帮助家乡修建乡村水泥公路、祠堂等公益事业回馈社会。1990年的中秋节,我只身一人南下广东打工,不曾想到会有今天这样的成绩,我一直非常珍惜这来之不易的机会。 作为一个嵌入式技术爱好者,我的愿望就是:“生命不息、奋斗不止!”力争为发展中国的嵌入式系统应用技术贡献自己的一份力量。 文/周立功 转自豆瓣: http://www.douban.com/group/topic/3245449/
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关于创业道路与技术道路的疑惑
热度 4 探索者NOP 2012-5-8 22:14
  最近公司走了一个近十年经验的工程师,新的单位给的工资大概是八千多,和我一样也是做单片机编程,他貌似很懊恼的说,早知道这样出来做点小生意的了,对现在的我,确实是种不小的考验,突然自己就很疑惑,难道自己也是工作个十年拿个进十万年薪就满足了吗?走技术的道路前途到底在哪里? 创业与技术道路该如何走?求指导?
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